テクノロジー2025年09月10日

iPhone 17、日本版はSIMカードがささりません eSIMオンリーにSNSは「移行が不安」とざわつきも（ITmedia NEWS） – Yahoo!ニュース

ニュースソース
https://news.yahoo.co.jp/articles/5d582a7d962abcbfaf92eb912457aea9f6ea7eba

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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今回のiPhone 17、日本版では物理SIMが廃止され、eSIMオンリーになります。これはAppleにとって端末の薄型化や効率化という戦略的判断ですが、利用者にとっては移行の不安や混乱が予想されます。ビジネス的に考えると、こうした「ユーザー体験のギャップ」をどう埋めるかが成功の分かれ目です。私自身、新しいシステムを導入したとき、効率は上がったのに現場の理解が追いつかず、逆に混乱が広がった経験があります。数値上のメリットだけでなく、ユーザーが安心して使える仕組みを整えることが重要です。つまり戦略は「導入そのもの」よりも「導入後の体験」で評価されるということ。新しい仕組みを取り入れるときは、その先の利用者の心理まで設計することが、成果を最大化する第一歩だと思います。

iPhone 17の日本版が「物理SIM廃止・eSIMオンリー」になると発表されました。これは端末を薄型化し、効率性を追求するAppleらしい戦略です。しかし同時に、利用者の間では「移行が不安」という声が広がっています。このギャップこそが、戦略の成否を左右する重要なポイントだと思います。理由はシンプルです。いくら技術的に優れていても、ユーザーが安心して使えなければ成果にはつながらないからです。例えば、企業が新しいシステムを導入して業務効率を数値で改善できても、現場がその仕組みに戸惑い、生産性が一時的に下がってしまうことはよくあります。実際、ある大手金融機関では生成AI導入により月間22万時間の労働削減を実現しましたが※、その効果は「現場が安心して使える設計」があってこそ持続可能になるのです。私自身、新しいシステムを導入した際に「これで効率は上がる」と確信していたのに、現場のメンバーが混乱してかえって作業が遅れた経験があります。数字だけを見れば成功のはずなのに、実感は「失敗に近い」。そのとき私は「戦略は数字で測るだけでは不十分。現場体験という“見えない成果”も同じくらい大事だ」と学びました。一般的には「新しい技術を積極的に取り入れるべき」と言われますが、私は「利用者の心理設計を戦略に組み込むべき」だと考えます。だから私たちが次に新しい仕組みを導入するとき、最初の一歩は「導入後にユーザーがどう感じるか」をシミュレーションしてみること。その想像力が、数字を超えた成果を生み出す鍵になるはずです。

1. 三菱UFJフィナンシャル・グループの生成AI導入事例
   https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUB270LP0X21C23A1000000/

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ライフ2025年09月10日

便秘薬で腎臓病患者悪化抑制 腸内環境改善、回復物質増 東北大など発表 – 毎日新聞

ニュースソース
https://mainichi.jp/articles/20250910/ddm/012/040/061000c

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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便秘薬で腎臓病の進行を抑えられる可能性があるという発見は、まさに「隠れた資産を活用する」戦略に似ていると感じました。東北大が行った臨床試験では、ルビプロストンが腸内環境を整え、腎臓に有益な物質を届けたそうです。これは一見無関係な領域同士をつなぐことで成果が生まれる例です。ただ、戦略的に考えると「医療費削減」「生活習慣改善」「新市場の創出」など、複数の可能性が広がります。その一方で、薬に頼りすぎるのではなく、食生活や予防医療との組み合わせという戦略的側面にも注意を払うことで、より大きな成果につながるかもしれません。私たちの仕事でも「意外な資源を組み合わせる」発想が鍵になるはずです。

今回のニュースを読んで、私は「意外な資産が大きな成果を生む」という戦略の本質を思い出しました。東北大の研究で、便秘薬ルビプロストンが慢性腎臓病の悪化を抑える効果を持つことが確認された。腸内環境を整えることで腎臓に有益な物質が届いたという仕組みは、一見無関係な領域同士をつなぐことで新しい価値を生み出す典型例だと思います。なぜこの話を戦略に重ねるかというと、慢性腎臓病は国内で1500万人もの患者がいて、進行すれば透析や移植が必要になります。医療費の増加は社会にとって大きな負担です。もし便秘薬の応用で進行を抑えられるなら、それは医療費削減や患者の生活の質向上に直結します。さらに製薬業界にとっては新しい市場の可能性も広がります。つまり「隠れた資産を発掘する」戦略の好例なのです。一方で、戦略的な側面を考えると、薬に頼るだけでは持続的な成果は得られません。例えば食生活や運動といった生活習慣の改善、予防医療との組み合わせに注力することで、より大きな成果につながる可能性があります。これは企業戦略でも同じです。新しいサービスを導入しても、それだけに依存せず、既存の仕組みや文化とどう組み合わせるかが成功の鍵になります。私自身、課長として新しい施策を導入したとき、最初は「これで一気に成果が出る」と期待しましたが、実際には既存の業務フローと調整しなければうまく機能しませんでした。その時の焦りと苛立ちは強烈でしたが、そこから「新しい施策を成功させるには既存とのハーモニーが必要」という教訓を得ました。だからこのニュースから学べるのは、意外な資源を活用しつつ、それを既存の仕組みと戦略的に組み合わせることの大切さです。今日できる最初の一歩は、自分の仕事の中で「眠っている資産」を探してみることかもしれません。

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ライフ2025年09月10日

WHOがエムポックスの緊急事態宣言を約1年ぶりに解除 – 日経メディカル

ニュースソース
https://medical.nikkeibp.co.jp/leaf/mem/pub/hotnews/int/202509/590172.html

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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WHOがエムポックスの緊急事態を解除したというニュースは、経済的にも大きな意味を持ちます。感染が減少したことは喜ばしいですが、事務局長が指摘するように「再燃の可能性」は依然残っています。これはビジネスにも通じる話です。ある市場が落ち着いたからといって投資を止めると、次の変化に対応できなくなるリスクがあります。私は以前、新規事業が黒字化した瞬間に安心して追加投資を控えた結果、競合に一気にシェアを奪われた経験があります。その悔しさから学んだのは「安定はゴールではなく、次の戦略を練るための猶予期間」だということです。今日からの一歩として、成果が出ている領域こそ「次の一手」を考える時間を持ってみませんか？それが未来の優位性を作る鍵になると思います。

WHOがエムポックスの緊急事態を解除しました。感染者数や死亡者数が減少していることは大きな進展です。しかし、テドロス事務局長は「再燃の可能性はある」と述べています。この点にこそ、私たちが学ぶべき戦略的な視点があると思います。安定した状況にあるとき、人は「もう大丈夫だ」と考えがちです。しかし、ビジネスにおいても市場が落ち着いた瞬間に安心して投資や改善を止めてしまうと、競合が次の一手を仕掛けたときに一気にシェアを奪われる可能性があります。つまり、「安定期＝リスクが減った時期」ではなく「次の戦略を仕込むための時期」と捉える必要があるのです。私自身、過去に新規事業を担当したとき、黒字化した瞬間に安心して追加投資を控えてしまった経験があります。数字上は順調に見えたのですが、その間に競合が新サービスを投入し、市場を一気に持っていかれました。そのときの悔しさと無力感は今でも鮮明です。「安定をゴールと勘違いすることほど危険なことはない」と痛感しました。あの経験から、私は「成果が出ているときほど次の一手を考える」ことを習慣にしています。だからこそ結論としては、「安定期を戦略的猶予期間ととらえる」ことです。今日の一歩として、自分の担当領域が順調に見えるときこそ「次にどんな変化が来るか」を想像し、仮説を立ててみてください。その思考が、未来の優位性を作る最初の布石になるはずです。

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テクノロジー2025年09月10日

セブンがロボット試験導入 省人化 – Yahoo!ニュース

ニュースソース
https://news.yahoo.co.jp/pickup/6551887

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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セブンイレブンがロボットを試験導入したという話、効率化の面で大きな意味がありますね。ただ、戦略的な視点から見ると「コスト削減だけで終わらない工夫」が必要かもしれません。例えば、ロボット導入で浮いた人員をただ削るのではなく、新しいサービス開発や顧客体験の強化に投資すれば、より大きな成果につながる可能性があります。私は以前、部門でコスト削減に集中しすぎて、売上成長の機会を逃した経験があります。数字的には黒字だったのに、後から「もっと攻める戦略もあったのでは」と悔しさを感じました。だからこそ、このニュースを「効率化」で終わらせるのではなく、「次の価値創造」につなげる視点が重要だと考えます。

セブンイレブンがロボットを試験導入し、商品補充や清掃を任せ始めたというニュースを聞きました。これは効率化の取り組みとしては当然の流れで、人手不足対策としても合理的です。ただ、戦略的に考えると「コスト削減だけで終わらせないこと」が重要になるのではないでしょうか。理由は、効率化によって得られる成果は限界があるからです。ロボットを導入して人件費を抑えることは可能ですが、それだけでは競争優位は一時的にしか保てません。むしろ、浮いたリソースをどう活かすかが長期的な成長を決めます。例えば、新しい商品体験を生み出す接客サービスや、デジタルを活用した顧客との関係構築に投資すれば、単なるコスト削減以上の価値を生む可能性があります。私の過去の経験ですが、部門で大幅なコスト削減を実行したことがあります。数字だけ見れば黒字化に成功しましたが、その間に競合は新サービスを打ち出し、市場シェアを奪っていきました。後から「効率化は必要だったが、それ以上に攻める戦略が必要だった」と強く後悔しました。あの悔しさが、私の戦略観を形作っています。結論として、ロボット導入は効率化に留めるべきではなく、「浮いたリソースで何を創るか」という戦略的な問いを持つことが重要です。明日からできる一歩としては、業務改善が話題になったとき「この効率化で浮いた時間を、どう顧客価値に変えるか？」と必ず考えてみること。そうすれば効率化は単なる削減ではなく、未来の成長の土台になるはずです。

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科学2025年09月09日

物理カードじゃない「eSIM」高い認知度も利用率は3割、心理的ハードルが障壁か―LINEMO調査（オタク総研） – Yahoo!ニュース

ニュースソース
https://news.yahoo.co.jp/articles/9bfc37a34036bf6fbde9a21dea838833df612fe7

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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eSIMの認知度は76%あるのに利用率は31%。理由は「手続きが面倒そう」「設定が難しそう」といった心理的な壁だそうです。これはビジネスにおける「知っているのに使われない仕組み」と同じ構造だと思います。つまり、戦略的な課題は「普及させる仕組み」をどう作るか。例えば、利用者が増える20代では41%が導入している一方で、50代以上では25%前後にとどまっています。世代ごとに普及戦略を変える必要があるかもしれません。一般的には「良いサービスを作れば広がる」と考えがちですが、実際には「心理的な壁を越える仕組み」こそが成果を左右するのです。だから私たちの挑戦も、戦略的に誰のどんな壁を下げるかを考えることから始めるべきだと思います。

ニュースによると、eSIMの認知度は76%もあるのに、実際に利用している人は31%にとどまっています。理由は「設定が難しそう」「手続きが面倒そう」といった心理的なハードル。面白いのは、実際に使った人の83%が「簡単だった」と答えていることです。つまり、サービス自体の価値ではなく「心理的な壁」が利用を阻んでいるという現実です。私はこれを聞いて、ビジネスの戦略課題そのものだと感じました。なぜなら、「知っているのに使われない仕組み」というのは、私たちの事業にもよくあるからです。例えば新サービスをローンチしても、顧客が「複雑そう」「わかりにくそう」と感じれば利用は広がらない。逆に、使いやすさや安心感を提供すれば、競合より少し劣っていても選ばれることすらあります。つまり戦略的に大事なのは「顧客の心理的コストをいかに下げるか」なのです。私自身も過去に、ある新規事業で顧客を集める際、「商品力があれば売れる」と信じていました。でもふたを開けてみたら、問い合わせの時点で「手続きが面倒そう」と思われて離脱してしまうケースが多かったんです。そのときの悔しさは今も忘れません。商品そのものは評価されているのに、仕組みが悪くて成果が出ない。そこで申込フローを半分に減らしたら、成約率が大きく改善しました。この経験で、戦略とは商品だけでなく「導入の壁をどう取り除くか」にあると痛感しました。一般的には「良いサービスを作れば自然に広がる」と考えがちです。でも私は逆に、「心理的な壁を戦略的に壊すこと」が成功の鍵だと思います。eSIMの例でも、若い世代は41%が利用している一方で、50代以上は25%前後。つまり世代ごとに戦略を変える必要があります。だから今日の一歩として提案したいのは、「誰のどんな壁を下げるか」をまず考えること。戦略の出発点は顧客の心理にある。そこに目を向けることで、私たちの挑戦もより大きな成果に繋がるはずです。

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ライフ2025年09月09日

心房細動と動脈硬化、MRIで異なる脳血管病変示す／ESC2025｜CareNet.com – CareNet.com

ニュースソース
https://www.carenet.com/news/general/carenet/61372

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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今回の研究で、心房細動の患者は動脈硬化の患者と比べて、非ラクナ型脳梗塞や多発脳梗塞が多いことがわかりました。つまり「同じリスク」でも質が違うということ。これをビジネスに置き換えると「同じコスト」でも投資先によってリターンが異なるのと似ています。私たちは結果を「まとめて」捉えがちですが、リスクや成果の質に目を向けることが重要です。ただ、ここで注意したいのは、細分化しすぎると全体戦略を見失う危険があるということ。戦術的な違いに目を向けつつも、戦略的には「どのリスクを取るべきか」に集中する必要があります。つまり、結果を一括りにせず、質の違いを理解した上で、投資効果を最大化する戦略を描くことが大事なのです。

今回の研究では、心房細動の患者は動脈硬化の患者と比べて、非ラクナ型脳梗塞や多発脳梗塞が多いことが明らかになりました。つまり「同じ脳梗塞リスク」と一括りにできないということです。これは私たちに「リスクの質を見極める」大切さを教えてくれます。ビジネスの世界でも同じです。例えば「同じコストをかけたプロジェクト」でも、回収できるリターンの質は全く違います。短期的に利益を出す案件もあれば、ブランドを強化する案件もある。数字だけを見て「同じ結果」と判断すると、本質を見誤ります。戦略を考える上で重要なのは、結果の量だけでなく「質」をどう評価するかです。私自身、過去に似たような経験があります。ある新規事業で、売上は計画通りに伸びていたのに「なぜか利益が出ない」という状況に直面しました。最初は「数字が伸びているのだから問題ない」と思っていましたが、実際は販促コストが過剰で、利益を圧迫していたのです。その時の焦りと冷や汗は今でも覚えています。売上という「結果」だけを見て安心していた自分を反省しました。そこから「成果の質を見極める」視点が身につきました。一般的に「結果を出すことが大事」と言われますが、それ以上に重要なのは「どんな質の結果を出すか」です。ただし、質にばかり注目して細分化しすぎると、逆に戦略の全体像を見失う危険もある。だからこそ「戦術的には違いを理解しつつ、戦略的にはどのリスクを取るべきか」を冷静に判断することが必要です。今日からできる一歩は、成果を評価するときに「この結果の質は何を意味するのか？」と一度問い直すこと。それが、より大きな成果をつかむ土台になると思います。

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ライフ2025年09月09日

DPP-4阻害薬でコントロール不十分な2型糖尿病にイメグリミン追加が有効～FAMILIAR試験｜CareNet.com – CareNet.com

ニュースソース
https://www.carenet.com/news/general/carenet/61362

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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糖尿病治療の臨床試験で、DPP-4阻害薬だけでは不十分な患者にイメグリミンを追加すると、24週間でHbA1cが有意に改善したそうです。これは「追加投資で成果を伸ばす」という考え方に似ています。ただ、戦略的に考えると「追加投資は常にプラスか？」という問いも出てきます。新薬は効果的ですが、コストや患者負担、普及のスピードといった面も無視できません。ビジネスにおいても、新しいプロジェクトを足せば売上は伸びるかもしれませんが、リソースが分散して既存事業が弱るリスクもある。私も過去に、複数案件を同時に抱えて結局どれも中途半端になり、悔しい思いをしました。だからこそ、追加投資の効果を最大化するためには、戦略的なバランス感覚が不可欠だと感じます。

糖尿病治療の最新研究で、DPP-4阻害薬だけでは血糖コントロールが不十分な患者にイメグリミンを追加すると、24週間でHbA1cが有意に低下したという成果が出たそうです。これはまさに「追加投資による成果の最大化」の好例だと感じます。既存の治療努力を無駄にせず、その上に新しい一手を積み上げることで結果を変える。戦略的にも非常に示唆に富んでいます。ただし、経営的な視点から見ると「追加すれば必ず改善」という単純な話ではありません。新薬を導入するにはコストがかかり、患者や医療制度への負担も増える可能性がある。ビジネスに置き換えれば、新しいプロジェクトを追加すれば収益は伸びるかもしれませんが、リソースが分散して既存事業が弱体化するリスクがあるということです。戦略的な側面にも注意を払うことで、より大きな成果に繋がるかもしれません。私自身、課長になりたての頃、複数の新規案件を同時に走らせたことがありました。「全部やれば全部成果が出る」と思っていたのですが、結果はどれも中途半端で、数字も期待を下回り、正直かなり落ち込みました。あのときの悔しさと、部下に迷惑をかけた罪悪感は今でも思い出します。その経験から学んだのは、追加投資は「選択と集中」があってこそ最大の効果を発揮する、ということでした。だからこそ私たちも、目の前の課題に「何を追加するか」だけでなく「どこに集中すべきか」という戦略的な問いを持ちたいと思います。明日からの最初の一歩は、「追加する前に、今ある資源をどう再配分すべきか」を考えることです。その視点があれば、私たちの挑戦はもっと成果につながるはずです。

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科学2025年09月09日

低い酸素濃度、生物の進化を決定づけた地球の「退屈な10億年」 – Forbes JAPAN

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https://forbesjapan.com/articles/detail/81791

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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「退屈な10億年」は、一見停滞に見えるが、実は進化の基盤を育む準備期間だった。これはビジネスにも当てはまります。短期的な成果が出ない時期も、将来の爆発的な成長に必要な基盤づくりの段階かもしれない。ただし、戦略的に考えると、停滞を「ただの我慢」として放置してはいけない。例えば市場の停滞期において、裏で次の成長に向けた投資や人材育成を仕込むことで、後の爆発的な成果につながる可能性がある。逆にそこを怠れば、他社に先を越されるリスクもある。つまり「退屈に見える時期」をどう戦略的に活用するかが、成果を左右する。私たちが意識すべきは、停滞をチャンスに変える視点だと思います。

「退屈な10億年」という言葉を聞くと、地球の歴史において停滞の時期があったように思えます。しかし実際には、その間に真核細胞や有性生殖、多細胞生物といった未来の進化を支える基盤が育まれていました。つまり、表面的な停滞が、実は後の爆発的成長の準備だったのです。ビジネスに置き換えると、これは「短期的に成果が見えない時期」をどう扱うかという話になります。戦略的に考えるなら、この停滞期を「ただの我慢」として過ごすのか、それとも次の成長に向けた投資や仕込みに充てるのかで、未来の成果は大きく変わる。市場が停滞している時期だからこそ、新しい技術や人材育成への投資をすることで、次の波に乗る準備ができるのです。私自身、過去に新規事業の立ち上げに関わったとき、最初の一年はほとんど数字が動かず、「このまま続ける意味があるのか？」と疑問を持ちました。正直、不安で胃が痛くなる夜もありました。しかし、そこで基盤づくりに徹し、人材の育成や市場調査に力を注いだ結果、二年目以降に急成長が訪れました。あの「退屈な一年」があったからこそ、後の成功があったのだと今では確信しています。ただし、戦略的な側面にも注意を払う必要があります。停滞期を準備期間として活用できれば爆発的成長につながる一方、何の仕込みもせずに時間だけが過ぎれば、他社に先を越されるリスクが高まる。だから私たちが取るべき最初の一歩は、「停滞期にこそ未来のための投資を仕込む」ことです。今日一つ、小さな改善や学びを仕込むことで、未来の「カンブリア爆発」を迎える準備を始められるのではないでしょうか。

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ライフ2025年09月09日

研究室で生み出された「鏡像生命体」が、制御不能な危機を招くと科学者らが警鐘 – ニコニコニュース

ニュースソース
https://news.nicovideo.jp/watch/nw18226594?news_ref=top_newComments

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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鏡像生命体という全く新しいタイプの人工生命が研究室で生み出され、もし流出すれば人類や生態系に取り返しのつかない影響を与えるかもしれない。この記事を読みながら、私は「新しい市場に参入するときと同じだ」と思いました。革新的な挑戦は大きな成果をもたらす可能性がある一方、リスク管理を誤れば全てを失う。ビジネスも科学も、予測不能な要素をどう戦略的に扱うかが勝負です。私たちも新しいプロジェクトに挑むとき、利益だけでなく“どんなリスクをどう織り込むか”を考えることが、より大きな成果につながると改めて感じました。

この記事で語られていたのは、研究室で人工的に作られた鏡像生命体が、もし自然界に流出すれば人類や生態系に深刻な危機を招くかもしれないという警告でした。鏡像生命体は分子の向きが私たちの生命と逆で、免疫に検知されずに増殖する可能性がある。科学者は「今後10年以内に現実化する」と予測しています。私はこの記事を読みながら、ビジネスにおける新市場参入を思い出しました。新しい市場は、巨大なリターンを生み出す可能性を秘めていますが、同時に未知のリスクも抱えています。鏡像生命体のように、既存のルールが通用しない環境に飛び込むようなものです。だからこそ、戦略的にリスクを織り込み、想定外をどう吸収するかが成果を決めるのだと思います。私自身、かつて新規事業を担当した際、初期の試算だけを信じて突き進み、想定外のコストで計画が崩れかけた経験があります。そのときの焦りは今も鮮明で、チーム全員で頭を抱えました。しかし、リスクを洗い出し、別の可能性を模索する過程で、結果的により収益性の高い市場に軌道修正できました。危機感と同時に「戦略的柔軟性が成果を左右する」と身をもって知った瞬間でした。だから結論として、私たちができる最初の一歩は、「期待値」だけでなく「不確実性」を必ず戦略の中に組み込むことです。新しい挑戦は危険を含むからこそ、備えを持てばより大きな成果につながる。次のプロジェクトに挑むとき、ぜひ“別の可能性”にも目を向けてみませんか。

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ライフ2025年09月08日

肥満の人は認知症リスクが19%低い「肥満のパラドックス」はなぜ起きるのか？ – ナゾロジー

ニュースソース
https://nazology.kusuguru.co.jp/archives/184537

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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「肥満の人の方が認知症リスクが19%低い」という研究結果があります。これを聞くと「じゃあ太っていた方がいいのか？」と思いがちですが、戦略的にはそう単純ではありません。肥満は生活習慣病リスクを高める一方で認知症リスクを下げるという、複雑なバランスがある。これはビジネス戦略にも似ています。短期的な利益を追うと、長期的なブランド価値を損なうことがある。逆に長期的投資が、短期的には負担でも将来の強みになる。私自身、短期売上を重視した戦略で一時的には成果を出しましたが、後に市場変化への対応が遅れた苦い経験があります。だからこそ「一つの数値」だけで判断せず、多角的に見ることが成果につながる。戦略的にも健康的にも、複眼的な視点を持ちたいですね。

今回の研究では「肥満の人は認知症リスクが19%低い」という結果が示されました。一般的に肥満は不健康の象徴とされますが、実際にはプラスの面もある。この「肥満のパラドックス」は、私たちの常識を揺さぶる事実です。ここから学べるのは「単一の指標に頼る危うさ」です。肥満は高血圧や糖尿病のリスクを高める一方で、認知症には逆の影響を与える。つまり健康を一つの数値で判断することはできない。これはビジネス戦略にも通じます。売上や利益率といった単一のKPIに偏ると、長期的な成長機会を見逃す危険がある。戦略的に考えるなら、複数の視点を組み合わせることが不可欠です。私自身、過去に短期的な売上を重視する戦略を選んだことがあります。確かに数字は伸びましたが、数年後には市場の変化に対応できず、競合に先を越される結果となりました。その時に感じたのは、目先の成果を追う快感と、その後訪れる停滞の落差。あの時の悔しさが、今の私に「長期と短期のバランスをとる」という哲学を与えてくれました。だからこそ、このニュースからの学びは「複眼的な視点を持つこと」。健康においても、ビジネスにおいても、一つの数値だけを見て安心してはいけません。最初の一歩として、今日の会議で扱う指標に「別の視点」を一つ加えてみましょう。それだけで議論の質が変わり、より大きな成果に繋がるかもしれません。

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