経済2025年09月25日

ダウ平均、ナスダックとも小幅安 最高値圏からの調整といった雰囲気＝米国株序盤 – みんかぶ FX/為替

ニュースソース
https://fx.minkabu.jp/news/345573

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

NY株市場はダウ171ドル安、ナスダックも小幅安と調整局面に入りました。AI関連株が中心に下げた一方、GMやリチウム関連株は上昇。これは「投資テーマが一方向だけに偏ると、調整リスクが大きくなる」ことを示しています。戦略的に考えると、今のAIブームは確かに成長余地がありますが、政府閉鎖リスクや金利動向といった外部要因も無視できません。私は以前、プロジェクトで一つの施策にリソースを集中させすぎて、外部環境の変化で成果が削がれた経験があります。その時は「勝ち筋に見えたのに…」と悔しさを覚えました。そこから学んだのは「別の可能性を常にシナリオとして持つ」こと。株も事業も、戦略的な柔軟性が成果の持続性を左右するのだと思います。

株式市場で「調整」という言葉を聞くと、少し怖いイメージがありますよね。実際、NY株はダウ平均が171ドル安、ナスダックも小幅安。特にAI関連株が中心に売られ、エヌビディアやアドビが下落しました。しかし一方でGMやリチウム関連株は上昇しており、投資テーマの広がりも見えている。つまり、偏った期待が調整されただけで、市場全体の活力が失われたわけではないのです。ここから見える教訓は「集中のリスク」です。AIは確かに今後の成長ドライバーですが、同時に政府閉鎖リスクや金利動向といった外部要因が市場に影響を与えています。戦略的に見れば、一つのテーマに全力投資するよりも、複数のシナリオを描いておく方が成果の持続性は高い。例えばキリンビールが「MJプロジェクト」でサプライチェーンを最適化し、労働時間を大幅に削減したように※、柔軟な戦略を持つことで外部環境の変化に耐えうる力がつくのです。私自身、過去に一つの施策にリソースを集中させすぎて、外部環境の変化で成果が削がれた経験があります。あの時は「勝ち筋に見えたのに、なぜ…」と悔しさでいっぱいでした。けれども振り返ると、別の可能性をシナリオとして持っていなかったことが敗因でした。その後は、複数の戦略オプションを常に描き、状況に応じて切り替えるようになりました。その柔軟性が、今の仕事の成果を支えてくれています。だから今回の株の調整も「悪いニュース」ではなく「戦略を見直す機会」と捉えるべきです。私たちの事業においても、勝ち筋に見えるものだけに依存するのではなく、別の可能性を常に描いておくことが成果の持続性を高める。今日からの第一歩として、自分の担当業務に「第二の選択肢」を必ず用意してみるのはどうでしょうか。それが未来のリスクをチャンスに変える力になると思います。

1. キリンビール「MJプロジェクト」サプライチェーン最適化
   https://www.kirinholdings.com/jp/newsroom/release/2022/0930_04.html

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エンタメ2025年09月25日

閉場続く国立劇場 2033年度の再開場を目指す方針 文化庁 – nhk.or.jp

ニュースソース
https://www3.nhk.or.jp/news/html/20250925/k10014931311000.html

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

国立劇場の再開が2033年度に延期されると聞きました。原因は建設費の高騰や入札不調。これは一見「仕方ないコスト問題」に見えますが、戦略的に考えると別の視点も必要です。10年という時間は、文化を継承するだけでなく、新しい観客層や体験価値を設計する余白にもなり得ます。私は過去に新規事業を担当した際、当初の計画が遅れ、経営陣から叱責を受けたことがあります。でもその遅れの間に市場調査を徹底し、結果的に競合より優位に立てました。悔しさと安堵が入り混じった経験でしたが、「遅れを戦略に変える」ことの価値を学びました。国立劇場も同じで、遅れを単なるマイナスとせず、新しい文化戦略に転換できるかが鍵です。私たちも日々の遅れや想定外を「戦略的な余白」と捉えてみませんか。

ニュースによると、国立劇場の再開が2033年度に延期されることが発表されました。当初予定の2029年度から4年遅れる原因は、建設費の高騰や入札不調だそうです。これは一見「コストの問題」に見えますが、経営的な視点から見ると、遅れをどう戦略に変えるかが重要ではないでしょうか。再開が遅れるという事実は、文化の継承にとっては痛手かもしれません。しかし10年という時間は、単に待つだけでなく、新しい観客層の獲得やデジタル技術を活かした体験設計を練るための余白にもなり得ます。戦略的に見ると、この時間をどう使うかが成果を左右します。私自身、過去に新規事業を任されたとき、当初のスケジュールは度重なる修正で遅れ、経営陣から厳しく叱責されました。あのときは悔しくて眠れない夜もありました。でもその「余白の時間」で市場調査を徹底し、顧客の潜在ニーズを掘り起こすことができたのです。結果的に競合よりも優位に立つサービスを開発でき、遅れが逆に戦略的価値を生んだ瞬間でした。国立劇場の再開も、ただ遅れることを嘆くのではなく、この時間をどう戦略的に活用するかが鍵だと思います。私たちの仕事でも同じです。計画が遅れたときこそ、「なぜ遅れたのか」だけでなく、「この余白をどう活かすか」を考えてみましょう。最初の一歩として、遅れが生じたときに「新しい可能性を書き出す」ことを実践してみませんか？それが未来の成果を大きく変えるはずです。

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経済2025年09月25日

シカゴ連銀総裁、「過度に積極的な利下げは避けるべき」－物価を警戒 – Bloomberg.co.jp

ニュースソース
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2025-09-23/T31LHPGP493H00

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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1min. 3min.

金融政策の話を聞くと「遠い世界のこと」と思いがちですが、戦略を考える上で学べることが多いです。シカゴ連銀の総裁は「過度な利下げは避けるべき」と発言しました。つまり、目先の安心感を得るために急ぐと、インフレ再燃という大きなリスクを抱えるということ。これは企業の投資判断にも似ています。僕自身、過去に短期的な数値目標を優先して広告投資を強行した結果、ブランド価値を毀損した経験があります。あのとき感じたのは、数字は立つけど心がざわつくという違和感。戦略的な側面にも注意を払えば、もっと大きな成果につながったはずです。だから今日の一歩は、目先の数字だけでなく「この判断が3年後にどう評価されるか」を考えてみること。それが安定した成果を導く戦略的投資になると思います。

経済ニュースを聞くと「自分たちには関係ない」と感じる人も多いと思います。でもシカゴ連銀の総裁が「過度に積極的な利下げは避けるべき」と発言したニュースは、僕たちの仕事に直結する示唆を含んでいると感じました。短期的に利下げを進めれば一時的な安心感は得られますが、インフレが再燃して長期的には逆効果になる可能性がある。これはつまり、戦略における「短期の成果と長期の安定のトレードオフ」をどう扱うかという問題なんです。理由は、戦略的な意思決定には常に「時間軸」があるからです。短期的な成果を優先すれば、長期的な基盤を損なう危険がある。逆に慎重すぎれば機会を逃す。そのバランス感覚こそが、戦略を成果に変えるカギだと思います。例えばトヨタがマテリアルズ・インフォマティクスを活用し、新素材開発を加速している事例※は、短期の成果を求めつつも長期的な技術基盤を築く戦略の好例でしょう。僕の経験で言えば、課長になったばかりの頃に短期的な売上目標を達成するため広告投資を強行したことがあります。数字は一時的に伸びましたが、ブランド価値を毀損し、翌年以降の顧客ロイヤルティが下がるという副作用が出ました。そのときの違和感は今でも鮮明です。数字は立っているのに、心の中で「これで本当に良かったのか？」というざわつきが消えなかった。あの経験から学んだのは、「短期の数字を追うだけでは戦略とは言えない」ということです。だから結論はこうです。「戦略的な側面にも注意を払うことで、より大きな成果につながる」。今日の最初の一歩として、目先の数字を見るときに「この判断が3年後にどう評価されるか？」と一度立ち止まって考えてみる。それが短期と長期をつなぐ黄金の視点になるはずです。さて、皆さんは今の判断を3年後にどう説明できますか？

1. トヨタ「マテリアルズ・インフォマティクスとWAVEBASE」
   https://www.toyota.co.jp/wavebase/

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ライフ2025年09月25日

インフルワクチンを「強く推奨」、早期準備を – 時事メディカル

ニュースソース
https://medical.jiji.com/news/60613

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

インフルエンザの流行が昨シーズンは1999年以来最多だったと聞くと、まずは「ワクチン接種が重要だ」という結論に行き着きます。ただ、戦略的に考えると、それだけで十分なのかという視点も必要です。例えば、供給量が昨年比116％と十分確保されていることは安心材料ですが、一方で「接種率をどう高めるか」という戦略的な側面にも注意を払うことで、より大きな成果につながるかもしれません。つまり、単に供給があるだけでなく、「どう行き渡らせるか」の仕組みを考えることが、社会全体のリスク低減に直結するのです。

インフルエンザの感染者数が昨シーズンは1999年以来で最多だったという事実、これは非常に重い数字です。日本ワクチン学会が「生後6か月以上の全員に接種を強く推奨」したのも当然のことだと思います。供給量も昨年比116％と十分に確保されている。表面的には安心できる状況です。しかし戦略的な視点から見ると、ここで立ち止まって考えるべき点があります。それは「供給がある」ことと「実際に接種率が高まる」ことは別だということです。つまり、戦略的な側面にも注意を払うことで、より大きな成果につながる可能性があります。例えば、接種のタイミングをどう分散させるか、職場や学校での集団接種をどう活用するか、情報発信をどうデザインするか。供給を「成果」に変えるには、この橋渡しが欠かせません。私自身、過去に経験したのは「計画と実行のギャップ」です。あるキャンペーンを展開した時、予算も十分、人員も揃っていましたが、実際には顧客に情報が届かず、成果が出ませんでした。その時の虚しさは今でも覚えています。「リソースがあるのに結果が伴わない」あの感覚です。そこから学んだのは、戦略はリソースを配置するだけでなく、それをどう活かすかにかかっているということでした。だからこそ、今回のワクチンの話も同じです。供給があることは出発点に過ぎません。接種率を高めるための「仕組みづくり」こそが戦略的な勝負どころです。私たちが考えるべき一歩は、「自分や身近な人が接種しやすい環境をどう作るか」。その工夫こそが、社会全体の成果を最大化する第一歩になるのではないでしょうか。

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ライフ2025年09月25日

RSウイルスワクチンの1回接種は高齢者を2シーズン連続で守る｜CareNet.com – CareNet.com

ニュースソース
https://www.carenet.com/news/general/hdn/61421

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

RSウイルスのワクチンが「1回の接種で高齢者を2シーズン守る可能性がある」という研究が出ました。これは医療の観点では朗報ですが、ビジネス戦略として考えると「一度の投資でどれだけ長期的な成果を得られるか」という問いに通じます。ただし、戦略的に見ると「持続性のある仕組み」だけに目を奪われるのは危険で、例えば市場環境が変わった時に柔軟に対応できるかどうか、という側面も忘れてはいけません。持続性を追うと同時に、戦略的な柔軟性を持つことが、より大きな成果につながるかもしれません。

「ワクチン1回で高齢者を2シーズン守れる可能性がある」——記事を読んで、私は「投資対効果」という言葉が頭に浮かびました。まさに“一度の投資で二度のリターン”です。これは医療にとって負担軽減の朗報ですが、ビジネス戦略として考えると、長期的な成果をどう確保するかというテーマに直結しています。なぜなら、私たちの仕事も同じように「一度の仕掛けでどれだけ長く効くか」を常に問われているからです。広告投資、システム導入、人材育成——どれも短期的な成果ではなく、長期的に効き続ける仕組みを構築できるかが勝負になります。私自身、課長になりたての頃に「一度成功した営業戦略」を過信した経験があります。最初の年は大きな成果が出たのですが、翌年は市場環境が変わり、同じ戦略が全く通用しなかった。あの時の焦りと無力感は今でも忘れられません。成功体験に酔っていた自分を振り返ると、苦笑いしか出ません。だからこそ、戦略的には「持続性」と同時に「柔軟性」が必要だと強く感じます。RSワクチンの研究が示すのは持続性の可能性ですが、私たちの仕事に置き換えれば「長く効く仕組みを作りつつ、環境変化に対応できる柔軟性を備える」ことが、より大きな成果に繋がるのではないでしょうか。

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ライフ2025年09月25日

デジタルピアサポート型禁煙プログラム、紙巻と加熱式で成功率に差｜CareNet.com – CareNet.com

ニュースソース
https://www.carenet.com/news/general/hdnj/61424

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

禁煙プログラムの研究で、加熱式たばこ利用者の方が紙巻き利用者より成功率が高いという結果が出ました。背景にはアプリと小グループでの支援があったそうです。これは「仕組みを加えることで成果が変わる」という象徴的な例です。ただ戦略的に見ると、成功率の高さだけに注目するのではなく「どの層にどんな支援が必要か」という視点も重要です。ビジネスに置き換えれば、顧客ごとに最適なサポートを設計するようなものです。私自身、プロジェクトで「全員に同じ研修を与える」よりも「層ごとに違う支援を用意した」方が成果が出た経験があります。だからこそ、この研究は「戦略的なターゲティングの大切さ」を示していると感じます。

今回の研究で示されたのは「加熱式たばこ利用者は紙巻き利用者より禁煙に成功しやすい」という事実です。その背景には、デジタルピアサポート、つまりアプリと小グループの支援がありました。これは「仕組みを加えることで成果が大きく変わる」ことを示す象徴的な事例だと思います。なぜこれが重要かというと、戦略的に考えると「成果の平均値」よりも「層ごとの違い」に注目することが必要だからです。全員に同じ支援を提供しても、成果は均等に出ない。むしろ、層ごとに適切な支援を設計することで、全体の成功率を最大化できる。禁煙の分野では、加熱式利用者が成功しやすいという結果が出たわけですが、紙巻き利用者に必要なのは「別のアプローチ」かもしれません。私自身、以前にプロジェクト研修を担当したとき、最初は全員に同じ研修プログラムを提供しました。しかし結果はバラバラ。ある層には簡単すぎて退屈、ある層には難しすぎて挫折。そこで層ごとに研修を分けてみたら、驚くほど成果が上がったんです。そのときに「戦略的にターゲットを分けることの重要性」を痛感しました。だからこそ今回の研究から学べるのは「成功率の高さに満足するのではなく、層ごとの戦略を考えることが必要だ」ということです。ビジネスでも同じで、顧客や社員を一律に扱うのではなく、それぞれに合った支援を用意する。今日からできる一歩は「自分のチームや顧客を、ひとつの塊で見るのではなく、層に分けて考える」こと。そこに戦略的な成果の伸びしろがあるはずです。

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経済2025年09月24日

米経常赤字、第2四半期42.9％減 財の輸入急減で減少幅過去最大 – Reuters

ニュースソース
https://jp.reuters.com/markets/japan/ZELCIFUXLROXLDZI76DZ34NRI4-2025-09-23/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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1min. 3min.

アメリカの経常赤字が第2四半期に42.9%も減少しました。理由は輸入の急減によるものです。これを単純に「改善」と捉えると誤解を生むかもしれません。戦略的に考えると、輸入が減ることは国内消費や企業活動の停滞を意味する場合もあるからです。私は以前、新規事業のコストを大胆にカットして黒字化したことがあります。確かに数字は改善しましたが、成長の芽まで削ってしまい、翌年以降の売上が伸び悩みました。そこで学んだのは「数字の改善＝戦略の成功」とは限らないということ。経常赤字の縮小も、戦略的な側面に目を向ければ「守り」だけでなく「攻め」の選択肢をどう残すかが重要です。私たちも成果を数字で測るだけでなく、その背景にある可能性を見極める視点を持ちたいですね。

経常赤字が42.9%減少、しかも過去最大の縮小幅。このニュースを聞いたとき、多くの人は「改善」と捉えるでしょう。実際、アメリカの第2四半期は財の輸入急減によって赤字が大きく減りました。しかし戦略的な観点から見ると、単純に喜んでばかりもいられないのです。なぜなら、輸入が減るということは国内消費や企業活動が停滞しているサインである可能性もあるからです。数字の改善が「守り」によるものであれば、長期的な成長を犠牲にしているかもしれません。戦略においては、短期的な赤字縮小が必ずしも成功を意味しない。むしろ「どうやって持続的な成長に繋げるか」が問われます。私自身、課長になりたての頃に似たような失敗をしました。新規事業でコストを徹底的に削り、黒字化を達成したことがあります。その瞬間は達成感がありましたが、翌年以降、成長の芽を摘んでしまったために売上が伸び悩みました。あのときの「数字上は成功しているのに、未来が閉じていく感覚」は忘れられません。そこから学んだのは「数字の改善＝戦略の成功」ではなく「数字の改善＋未来への布石」が必要だということです。だからこそ今回の経常赤字縮小も、戦略的な側面に注意を払うことで、より大きな成果に繋がるかもしれません。私たちにできる一歩は、数字の成果を見たときに「この数字は未来の成長につながっているか？」と自問することです。その問いが、守りと攻めをバランスさせる戦略的な視点を育ててくれるでしょう。

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経済2025年09月24日

ＦＲＢ議長、物価と雇用にらみ「難しい局面」 追加緩和時期示さず – Reuters

ニュースソース
https://jp.reuters.com/markets/japan/VSLFNN23H5LBLMILCLKETMVS6Q-2025-09-23/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

FRB議長は「利下げを急がず、物価と雇用のバランスを見極める」と語りました。これは経営判断に通じます。投資を急げば成長は早まるが、資金繰りやリスクが膨らむ。逆に慎重すぎれば競争に負ける。私自身、部門で新システム導入を検討したとき、すぐにROIを出すべきか、長期的な効果を待つべきかで迷いました。結局、短期の数字だけを追うのではなく「どのタイミングで成果を最大化できるか」を考えることが重要だと学びました。FRBの姿勢は、私たちに「戦略的に待つ勇気」も必要だと教えてくれます。だから今日の一歩は「数字の先にある未来像」を想像してみることだと思います。

経済ニュースを見ながら「これは経営そのものだ」と思う瞬間があります。FRB議長は利下げ再開について「リスクのない道はない」と語り、あえて時期を示さなかった。物価を安定させたい一方で雇用も守りたい。この二つの板挟みは、まさに経営判断の縮図です。理由はシンプルで、経営も「どちらを選んでも代償がある」からです。投資を急げばシェアを奪えるが、資金繰りが苦しくなる。慎重に構えれば安定はするが、競合に先を越される。戦略的には、どちらも正解であり、どちらも不安を伴う。その中で「今、どの道を選ぶと最大の成果が得られるか」を考えることが経営の醍醐味だと思います。※例えばMUFGは生成AI導入で22万時間の労働時間を削減しましたが、これは単なる効率化ではなく、浮いた時間を「顧客対話や戦略的思考」に再配分する計画です。短期数字ではなく長期戦略を見据えた選択です。私も課長としてシステム導入を検討したとき、ROIをすぐに出すべきか、長期的な業務改善に賭けるべきかで迷いました。短期の数字を出せば上からは評価されやすい。でも現場が本当に楽になるのは数年後。結局、私は「短期の効果と長期の価値」を両方説明することで、投資のゴーサインを得ました。そのときの緊張感は、胃がキリキリするほどでしたが、数年経った今「やってよかった」と胸を張れます。だから今日みんなに伝えたいのは「戦略的に待つ勇気を持つ」ことです。FRBのように完璧なタイミングは存在しません。でも「数字の先にある未来像」を想像することで、決断は強くなる。明日からの一歩として「数字を見たとき、5年後の価値も一緒に考える」習慣を試してみてほしいです。それがきっと、より大きな成果を生む戦略につながるはずです。

1. 三菱UFJフィナンシャル・グループ、生成AIで22万時間削減:
   https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUB270LP0X21C23A1000000/

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科学2025年09月24日

わずか1gで地球を破壊する最強の宇宙線「アマテラス粒子」とは – ナショナルジオグラフィック日本版

ニュースソース
https://natgeo.nikkeibp.co.jp/atcl/web/15/360768/090900107/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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1min. 3min.

「地球を吹き飛ばすほどのエネルギーを持つ粒子が観測された」──このニュースを聞いたとき、私は戦略の世界でも似たことがあると思いました。つまり、通常は起こらないような極端な事象が、時に市場や組織を一変させるということです。例えば、想定外の競合や技術革新が、既存の戦略を一瞬で無効化することがあります。宇宙線の研究が宇宙の歴史を解き明かすヒントになるように、ビジネスでも「予測不能な一撃」に備えることが成長の鍵になる。ただ同時に、あまりに不確実なリスクに振り回されすぎると、本来の成果を見失う危険もあります。戦略的には、日常の改善とともに、時折「もし地球が吹っ飛ぶような変化が起きたら」と仮定してみる。そうした視点を持つことで、私たちの成果はより大きなものにつながるかもしれません。

「地球を吹き飛ばすほどのエネルギーを持つ粒子が観測された」──このニュースを知ったとき、私は思わずビジネスの世界に置き換えて考えてしまいました。観測された「アマテラス粒子」のエネルギーは244エクサ電子ボルト。桁外れすぎて実感は湧きませんが、通常の想定をはるかに超える規模です。これはまるで、平穏な市場に突如現れる破壊的イノベーションのようなもの。既存の戦略を一瞬でひっくり返す力を持っています。理由は明確です。私たちが日々立てる戦略や計画は、過去のデータや経験に基づいています。しかし時に、歴史を根底から変える「想定外の事象」が現れる。宇宙線の研究者がビッグバンや生命進化の謎に迫るように、私たちも予測不能な出来事から新しい未来のヒントを掴むことができます。問題は、その「想定外」にどう備えるかです。私が課長になりたての頃、ある新規事業に取り組んだことがあります。当時は「この市場は安定している」と思っていました。ところが数か月後、海外から強力な競合が参入し、計画は大きく狂いました。正直、焦りと苛立ちで眠れない夜もありました。でもそこで学んだのは、戦略は「予測通りに進めるもの」ではなく、「予測外に対応する力」こそが価値だということ。あの経験が私の戦略観を根本から変えました。だから今日提案したいのは、「戦略における想定外のシナリオを一度描いてみる」ことです。宇宙線のような極端な事象を現実に置き換えると、「もし突然市場が半減したら」「もし新しい技術で既存商品が無意味になったら」といった問いになります。その仮定をチームで考えることが、むしろ日常の安定を強め、成果を大きくする一歩になる。今日の仕事でも一度「地球を吹っ飛ばす変化が起きたら」と想像してみませんか？そこから次の大きな戦略の芽が見つかるかもしれません。

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ライフ2025年09月24日

9月23日は「ビタミンDの日」。日本人の約98％*が不足の社会課題に向き合うきっかけに – PR TIMES

ニュースソース
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000114.000016172.html

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

「日本人の約98％がビタミンD不足」というデータは、単なる健康の話ではなく、ビジネスの生産性に直結する問題だと感じます。骨や筋肉だけでなく、気分や集中力にも影響するということは、社員一人ひとりのパフォーマンスに跳ね返るからです。私自身、冬場に妙に気力が出ない時期があり、「これは気持ちの問題だ」と片付けていたのですが、もしかすると栄養や日照不足が関係していたのかもしれません。一般的な教訓としては「健康管理は大事」という話になりますが、経営的に見れば「健康は最も費用対効果の高い投資」だと捉えるべきです。ただし同時に、戦略的な側面──例えば健康施策を単なる福利厚生で終わらせず、社員の生産性やエンゲージメント向上にどう繋げるか──も考慮することで、より大きな成果が得られるはずです。

「日本人の約98％がビタミンD不足」という数字を見て、私は単なる健康の話ではなく、ビジネスに直結する問題だと感じました。ビタミンDは骨や筋肉の維持だけでなく、気分や集中力の安定にも関わる栄養素です。ということは、この不足は社員一人ひとりのパフォーマンスや組織全体の生産性に影響を与えている可能性がある。つまり、これは経営的なリスクでもあるのです。現代人が不足する理由は、日照時間の減少、屋内中心の働き方、日焼け止めの常用など。私自身も冬場に妙に気力が出ず、判断力が鈍ることがありました。当時は「気持ちの問題」だと片付けていましたが、今思えば栄養や日照不足も要因だったのかもしれません。そのときの「理由の分からない不調」に感じた苛立ちは、まるで数字の合わない決算資料に向き合っているようで、どうにも納得できないもどかしさがありました。一般的な教訓としては「健康管理は大事」という話になりますが、経営的に見れば「健康は最も費用対効果の高い投資」だと捉えるべきです。社員が健康であることは、医療費削減や欠勤防止といったコスト削減効果だけでなく、生産性向上やエンゲージメント強化というリターンにも直結します。ただし一方で、戦略的な側面にも注意が必要です。健康施策を単なる福利厚生で終わらせてしまうと、企業としての成果に繋がらない。むしろ「社員の健康＝競争力」という視点で設計することが重要です。だからこそ、今日からできる一歩は「昼休みに外へ出るよう促す」など、小さな仕組みを組織に埋め込むことです。それは単なる健康法ではなく、社員の集中力や創造性を高める投資。健康を福利厚生ではなく戦略資産と捉えることで、組織はより大きな成果を手にできるのではないでしょうか。

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