時事ネタの朝礼スピーチならJiJi

星野ひかりのスピーチ

22歳・経営企画部・インターン

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

みなさん、「本当に欲しいものって、すぐに手に入らなかった時ほど余計に欲しくなる」って経験ありませんか？今、任天堂が新しいSwitch2を抽選から「招待販売」に変えたんです。条件は、過去に落選していたり、利用状況がある程度ある人だけ。つまり「熱心なファン」に優先的にチャンスをくれる仕組みなんです。これってSNSでいう「フォロワー限定イベント」みたいなもので、私たち若い世代はめっちゃ「エモい！」と感じます。だって「あなたはちゃんと見られてるよ」って言われてるようなものだから。実は、私も昔推しアイドルのファンクラブ先行に外れて泣いたことがあって（笑）、その時は「ファンなのに認めてもらえなかった」って寂しかったんです。だからこそ今回の任天堂のやり方は、ユーザーと企業が「一緒に歴史を作ってる感」を演出しててすごく参考になります。仕事でも「ちゃんと見てるよ」と小さな声かけをするだけで、チームの温度が全然変わるんじゃないかなと思いました。

私たちは「欲しいものがすぐ手に入らないとき、なぜかもっと欲しくなる」という不思議な心理をよく経験しますよね。今回、任天堂が新しいSwitch2を「招待販売」という形で提供することを発表しました。抽選で外れた人の中から、利用状況やアカウントの履歴をもとに招待を送り、購入できる人を選ぶ仕組みです。まさに「熱心なファンほど優遇される」仕組み。これって一見ゲーム機の話だけど、実は人と人との関係の本質にもつながっていると思うんです。なぜなら、この仕組みは「あなたの行動をちゃんと見ていますよ」というメッセージを伝えているからです。SNSでも「限定イベント」や「常連だけが見られるストーリー」があると、参加できること自体が特別体験になりますよね。人は「認められている」という感覚に大きな喜びを感じます。任天堂はそれを販売戦略にうまく取り入れている。単に商品を売るのではなく、体験を通じてファンとの関係性を深めているのです。私自身、推しアイドルのライブ先行に外れてしまったとき、涙が出るほど悔しかった経験があります。あのときは「ファンなのに見てもらえてない」と感じてすごく寂しかった。でも、あるときファンクラブ限定で小さな動画メッセージを配信してくれたんです。自分の名前が呼ばれたわけでもないのに「自分もちゃんとつながってる」と思えて、一気に心が救われました。あのときの安堵感と嬉しさは、今でも忘れられません。だからこそ、今回のニュースから学べるのは「人はモノではなく、関係を買っている」ということです。ビジネスの現場でも同じで、日々の小さな声かけや「あなたの頑張りを見ているよ」という一言が、相手の心に大きな影響を与えます。明日から私たちにできる最初の一歩は、「見てるよ」と伝えること。Slackでの一言でも、ちょっとしたスタンプでもいい。もしかしたらそれが、相手にとって任天堂の招待メールくらい特別なものになるかもしれません。

佐藤健太のスピーチ

24歳・システム部・SE

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

正直に言うと、僕はこのニュースを見て「なるほど、任天堂もデータをうまく使ってるな」と思いました。Switch2の招待販売は、過去の利用履歴やアカウントの状況を基準にして、購入できる人を決める仕組みです。熱心なユーザーを優遇するのは公平にも見えるけど、システム的な観点では「見落とされがちな課題」もあるかもしれません。例えば、家族で同じアカウントを使っていた人や、地方の子どもが親のアカウントで遊んでいた場合、プレイ時間は多くても条件を満たさないことがある。これって、仕組みの中に潜む「不公平さ」なんですよね。僕自身、学生時代にネットゲームで同じような課題に直面しました。課金額がランキングに直結する仕組みで、強い人がさらに強くなる。結局、僕は「ゲームじゃなくて財布の戦いかよ！」ってツッコんでました（笑）。だから今回のニュースは、僕らがシステムを設計するときも「一見公平に見えても、誰かを置き去りにしてないか？」を考える必要があると気づかされました。

僕がこのニュースを見て最初に思ったのは「任天堂、やっぱりデータ活用が上手いな」でした。Switch2の招待販売は、単なる抽選ではなく、利用履歴やアカウント状況を参照して「熱心なユーザー」を優先的に選ぶ仕組みです。Nintendo Switch Onlineに6年以上加入している人は年内に必ず案内が届くなど、長期のコミットメントを評価する点は非常にシステマチックですよね。ただ、一歩引いて考えると、この仕組みにも課題があるかもしれません。例えば、家族で一台のSwitchを共有して遊んでいた場合、アカウントごとのデータが分散してしまい、本当の利用度が反映されないことがあります。また、親のアカウントで子どもが遊んでいるケースでは、子どもの熱心さは数値に現れません。つまり、仕組み上「熱心なのに評価されない人」が出るリスクがあるんです。これはシステム設計における典型的な「データの取りこぼし」問題といえます。僕自身も学生時代に似たような経験をしました。あるオンラインゲームで、課金額がランキングに直結していて、課金できる人はどんどん強くなる一方、僕のような学生は「努力では埋められない差」を突きつけられました。そのときは「これってゲームじゃなくて財布の勝負だろ！」と友達と笑いながら愚痴ったんですが、心の奥では悔しさも感じていました。公平に戦っているつもりが、仕組みそのものが不公平を生んでいたわけです。今回のニュースから学べるのは、どんなに合理的に見えるシステムでも「誰かを置き去りにしていないか？」という視点が欠かせないということです。僕らの仕事でも、新しい仕組みを導入するときにその裏に潜む「取りこぼし」を想像してみることが大事だと思います。最初の一歩としては、自分が関わるシステムやプロセスで「誰にとって不利になっていないか？」を一度立ち止まって考えてみる。小さな配慮が、結果的に大きな公平性を生むのではないでしょうか。

田中美咲のスピーチ

32歳・人事部・係長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

「Nintendo Switch Onlineへの累積加入期間が6年以上の方には、年内に必ず案内をお送りします。」――この一文を読んだとき、私は「企業がファンをどう育てるか」という視点にハッとしました。今回のSwitch2招待販売は、単なる抽選ではなく「長期的な関わり」を評価する仕組みです。これは人事の世界で言えば、スキルや結果だけでなく「会社へのコミットメント」も評価するようなもの。実際、LIXILがノーコード開発を全社員に開放し、2万個以上のアプリが生まれたという事例を知っています※。経営陣まで参加することで現場の声が組織全体に広がったそうです。つまり「長く関わる人を信頼し、成長の機会を提供する」仕組みは、組織を大きく変える力を持っている。私も新人の頃、先輩から「あなたの小さな積み重ねを見ているよ」と言われた瞬間に、仕事への姿勢が変わった経験があります。だから今日から私たちも、チーム内での小さな努力や継続を見逃さず、ちゃんと評価していくことを意識してみたいです。

1. LIXIL「デジタルの民主化」で全従業員にノーコード開発ツールを提供
   https://www.lixil.com/jp/stories/stories_30/

「Nintendo Switch Onlineへの累積加入期間が6年以上の方には、年内に必ず案内をお送りします。」この一文を読んだとき、私は人事の視点で大きな気づきを得ました。任天堂が新しいSwitch2の販売に「招待制」を導入し、単なる抽選ではなく「長期的な関わり」を評価する仕組みを作ったという事実です。これは一見ゲームの話ですが、実は組織づくりにも通じる深い示唆があると感じます。理由は明快で、組織においても「短期的な成果」だけでなく「継続的なコミットメント」がチーム全体の強さを生むからです。例えば今回の任天堂の仕組みでは、長年オンラインサービスを利用してきた人が優先されます。これは「長期的に支えてくれる人を信頼し、その人に報いる」という姿勢の表れ。人事の世界では、目に見える結果だけでなく、地道な積み重ねをどう評価するかが常に問われています。実際、LIXILでは「デジタルの民主化」として全社員にノーコード開発ツールを開放し、1年間で2万個以上のアプリが開発されました。そのうち860個は正式に管理ツールとして採用され、経営陣も自ら開発に参加することで、組織全体が「現場の声」を吸い上げる文化を作り上げたのです※。この取り組みは、まさに「継続的に関わる人を信じて力を引き出す」ことの象徴だと思います。私自身も新人の頃、目立つ成果を出せずに悩んでいた時期がありました。そんなとき先輩から「美咲、あなたの小さな積み重ねをちゃんと見ているよ」と声をかけてもらったんです。その瞬間、胸の奥がじんと熱くなり、自分の努力が無駄じゃなかったと感じました。それ以降、日々の細かな業務に意味を見出せるようになり、仕事への姿勢が大きく変わったのを覚えています。

1. LIXIL「デジタルの民主化」で全従業員にノーコード開発ツールを提供
   https://www.lixil.com/jp/stories/stories_30/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

今回の任天堂のニュースを見て感じたのは「販売戦略の進化」です。Switch2は単なる抽選ではなく、アカウント利用状況や累積加入期間を基準にした招待販売に切り替わりました。一見するとファンを大切にしているようで、実は「ロイヤリティを数値化して顧客を選別する」という戦略的な試みです。これは、生成AI市場の拡大と似ています。野村総研の調査では、日本の生成AI市場は2030年に1.8兆円規模に達すると予測されています※。つまり、いま各企業は「試用」から「実用」への移行段階にある。そのなかで任天堂は「利用実績のある顧客を優先する」という形で、リスクを減らしながら収益を確実に積み上げる戦略を取っている。私自身、過去に「新規顧客ばかりを追いかけて既存顧客を軽視した」戦略で痛い目を見た経験があります。そのときの教訓は「数字で見えるファンの熱量を無視するな」ということ。だから今回の任天堂のやり方は、私たちの仕事でも「誰を優先して投資すべきか」を考えるヒントになると思います。

1. 野村総合研究所「日本の生成AI市場予測」
   https://www.nri.com/jp/media/journal/20240708.html

任天堂がSwitch2の販売方式を「抽選」から「招待制」に切り替えたというニュースは、単なる販売手法の変更ではなく、戦略的な意味を持つ出来事だと感じます。アカウントの利用履歴やオンライン加入期間を基準に、購入できる人を決める。つまり「熱心なファンに優先的に投資する」という考え方です。なぜこれが重要かというと、企業の成長戦略には「新規顧客の開拓」と「既存顧客の深耕」という二つの軸があるからです。多くの企業は新規顧客を追い求めがちですが、実は既存顧客のロイヤリティを高める方が収益効率は高い。任天堂は、限られた供給量を「すでに熱量を示している顧客」に集中させることで、リスクを減らしながら確実に成果を積み上げようとしているのだと思います。これは、現在の生成AI市場の成長とも重なります。野村総研の予測によると、日本の生成AI市場は年平均47.2%で成長し、2030年には1.8兆円規模に達する見込みです※。つまり、今は「試用」から「実用」に移行する過渡期。成功する企業は、まず既存の利用者に確実な価値を提供し、そこから市場を広げていく戦略を取っています。任天堂のやり方も同じで、利用実績のある顧客を優先することで、ブランド体験の質を高めているのです。私自身、過去に事業戦略で「新規顧客ばかりを追って既存顧客を軽視した」経験があります。そのときは、短期的に売上は伸びても、既存顧客が離れていき、最終的には収益が安定しませんでした。その失敗から学んだのは「数字で見えるファンの熱量を無視してはいけない」ということです。

1. 野村総合研究所「日本の生成AI市場予測」
   https://www.nri.com/jp/media/journal/20240708.html

鈴木恵子のスピーチ

48歳・企画部・部長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

任天堂がSwitch2を「招待販売」で提供するというニュースを見て、私は「歴史の繰り返し」を感じました。過去にも新しい技術や商品は、最初は一部の人にしか届かず、「選ばれた人」から広がっていくものでした。例えば電話やテレビも、最初は限られた人だけが持っていて、やがて社会全体に普及しました。今回の招待販売も、単なる在庫調整ではなく「ファンとの関係性を深める文化的な試み」だと思います。歴史を振り返ると、こうした「待たされる体験」や「選ばれる喜び」が、ブランドへの深い愛着を生み出してきました。私自身も若い頃、初めてウォークマンを手に入れたとき、半年待たされてようやく届いた瞬間の喜びは、今でも鮮明に覚えています。待った時間が長いほど、その製品は「自分の歴史の一部」になっていく。だから私たちの仕事でも「ただ売る」だけでなく、「待つ時間も含めて体験を設計する」ことが、長期的な信頼を築く鍵になるのではないでしょうか。

任天堂がSwitch2を「招待販売」という形で提供するというニュースを見て、私は「歴史の繰り返し」を思いました。新しい技術や商品は、いつの時代も最初は限られた人だけに届き、そこから社会全体に広がっていきました。電話もテレビもそうでしたし、私が若い頃に憧れたウォークマンも同じでした。最初に手にする人は「選ばれた人」であり、その体験が文化を形作っていくのです。今回のSwitch2の招待販売も、単なる在庫不足への対応ではなく、「ファンとの関係性を深める文化的な試み」と見ることができます。利用履歴や加入期間を基準に「誰に先に届けるか」を決める仕組みは、商品をただ売るのではなく「待つ時間も含めて体験を設計する」発想です。人は「待たされる」ことで逆に期待を膨らませ、「選ばれる」ことで深い愛着を抱きます。私自身、20代の頃に初めてウォークマンを購入したとき、予約してから半年待たされました。毎月「まだかな」とソワソワしながらカタログを眺めていたあの感覚は、今でも鮮明に覚えています。そして届いた瞬間の喜びは、単なる「商品を手に入れた」以上の体験でした。待った時間そのものが、その製品を「自分の歴史の一部」にしてくれたのです。だからこそ、このニュースから私たちが学べるのは「長期的な信頼は、時間をかけた体験から生まれる」ということです。私たちの仕事でも、効率や即時性を追い求めるだけではなく、「あえて待つ体験」をどう設計するかを考えてみるべきではないでしょうか。例えば、新しいプロジェクトの立ち上げで、すぐに結果を出すことだけを焦るのではなく、チームが一緒に「待つ時間」を共有する。その過程こそが、信頼を育て、文化を作るのだと思います。