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星野ひかりのスピーチ

22歳・経営企画部・インターン

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

みなさんは「推しが突然活動休止します」と言われたらどんな気持ちになりますか？実は今、テック界隈で似たようなことが起きています。中国がエヌビディア製のAI半導体を全面的に購入禁止にしたんです。エヌビディアってSNSのレコメンドや生成AIの裏側を支えている存在で、私たちの生活の「推しの裏方」みたいなもの。これが止まると、コミュニティ全体がざわつきますよね。普通なら「依存しすぎないことが大事」という教訓で終わりがち。でも私が思うのは、依存が悪いんじゃなくて「推し方」を工夫することが大事なんじゃないかということ。私も以前、あるWeb3プロジェクト※に飛びついて複雑すぎて挫折した経験がありました。その時感じた孤独感が、逆に「みんなが簡単に応援できる仕組みを作りたい」という今の想いにつながっています。だから私たちがやるべき一歩は「複雑をシンプルにする工夫」。推しも、技術も、みんなで支えられる形に変えていけると、もっと強いコミュニティが生まれるはずです。

1. Starbucks「Odyssey」Web3ロイヤリティプログラムは2024年3月に終了
   https://www.gemini.com/blog/nifty-gateway-tapped-to-power-starbucks-odyssey-market-a-web3-experience

「もし推しが突然活動休止になったら？」そんなドキッとする問いから始めたいです。実は今、テクノロジーの世界でそれに近い出来事が起きています。中国政府がエヌビディア製のAI半導体を全面的に購入禁止にしました。エヌビディアはSNSのレコメンド機能や生成AIの頭脳を支える存在で、まさに「推しを輝かせる舞台裏スタッフ」のような存在。その供給が途絶えると、国や企業は一気にざわつくんです。一般的には「依存しすぎると危険だから、多様化が必要だ」という教訓が語られるでしょう。確かに正しい。でもそれだけだと、ちょっと味気ない気がします。なぜなら依存そのものが悪いのではなく、その依存の仕方に工夫が足りないだけかもしれないからです。好きなアーティストに夢中になることは悪いことじゃないし、ただ「応援の形」が健全かどうかが問われているのだと思います。私自身、似たような経験があります。以前、StarbucksがやっていたWeb3のロイヤリティプログラム※に参加しようとしたんですが、仕組みが複雑すぎて途中で挫折してしまいました。周りの友達も同じように「よくわからないからやめた」と離れていって、その時すごく孤独を感じたんです。でも同時に「誰でも簡単に参加できたら、もっと楽しく盛り上がれたのに」という気づきもありました。この悔しさが、今SNSマーケティングに携わる中で「UXを徹底的にシンプルにしたい」という私の哲学につながっています。だから今回のニュースから学ぶべきは「依存しないこと」ではなく「依存を健全にデザインすること」だと思います。推し活も、技術も、仕組み次第でみんなが楽しめる強いコミュニティになる。私たちが明日からできる一歩は、「複雑なものを一つでもシンプルに変える工夫」をチームで試してみること。たとえば社内の共有資料を一枚の図にまとめるとか。それが積み重なれば、推しもテクノロジーも、みんなで支えられる文化を作れるはずです。

1. Starbucks「Odyssey」Web3ロイヤリティプログラムは2024年3月に終了
   https://www.gemini.com/blog/nifty-gateway-tapped-to-power-starbucks-odyssey-market-a-web3-experience

佐藤健太のスピーチ

24歳・システム部・SE

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

正直に言うと、この記事を読んだとき「やっぱり来たか」と思いました。中国がエヌビディア製AI半導体の購入を全面的に禁止したというニュースです。エンジニア目線で見ると、これは単なる取引制限ではなく「仕組みの断絶」です。AIは学習と推論を繰り返す生態系みたいなもの。その中核のチップが突然禁止されたら、まるで心臓の鼓動が止まるようなものです。一般的な教訓は「依存しすぎると危険」という話ですが、僕はむしろ「依存があるからこそ効率が最大化する」と感じます。問題は、その依存が切れたときのバックアップをどう設計するか。僕も以前、キャッシュレス決済の仕組みを導入する際、QRコード決済が急に使えなくなりヒヤリとした経験がありました※。その時に感じたのは、便利さの裏側に必ずリスクがあるということ。だから僕らが取るべき一歩は「便利の影にある仕組みの弱点」を一つずつ洗い出しておくこと。それが未来の安心を生むんだと思います。

1. 経済産業省「キャッシュレス決済比率 2024年 42.8%」
   https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/cashless/index.html

正直に言います。この記事を見た瞬間、「やっぱり来たか」と感じました。中国がエヌビディア製のAI半導体を全面的に購入禁止にしたというニュースです。エンジニアとしては、これは単なるビジネス取引の制限ではなく「仕組みの断絶」と捉えています。AIは学習と推論を繰り返すエコシステムのような存在。その中核を担うチップが突然使えなくなるのは、心臓の鼓動が止まるようなものです。一般的に語られる教訓は「依存しすぎると危険だから、多様化が必要」という話です。確かに正しい。でも僕は少し違う視点を持っています。依存すること自体は効率化のために必要不可欠なんです。むしろ依存があるからこそ、技術はスピード感を持って進化する。ただし、その依存が切れたときのリスクをどう設計するかが本質だと思うんです。僕自身、似たような経験をしました。社内でキャッシュレス決済の仕組みを導入したとき、QRコード決済の一部サービスが突然使えなくなる障害が発生したんです。日本のキャッシュレス比率はすでに42.8%※に達していて、社会全体が大きく依存している仕組み。その一部が止まるだけで、現場は大混乱しました。そのとき僕は「便利さの裏側には必ずリスクが潜んでいる」と実感し、背筋が冷たくなりました。だから今回のニュースから僕らが学べるのは、「依存を避ける」ことではなく「依存が途絶したときの設計」を考えることだと思います。僕らが明日からできる一歩は、小さなシステムでも「もしこの機能が止まったら？」と仮定して、代替ルートを一つ用意すること。たとえばクラウドにデータを保存しているなら、ローカルにも一部を残しておく。そんな小さな工夫が、未来の大きな安心につながるはずです。

1. 経済産業省「キャッシュレス決済比率 2024年 42.8%」
   https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/cashless/index.html

田中美咲のスピーチ

32歳・人事部・係長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

「米国株が続落」「中国がエヌビディアのAI半導体を全面禁止」──記事にはこうした事実が並んでいました。数字だけ見ると遠い世界の話のようですが、私が思うのは「人の動き」にどう影響するかということです。AIの進化を支える半導体が制限されると、研究者やエンジニアの仕事環境は一気に変化します。一般的な教訓は「変化に強い人材になろう」ということ。でも現実には、すべての人が柔軟でいられるわけではありません。私もかつて人事として、新システム導入で戸惑う社員を前に「なぜ順応できないの？」と焦ったことがあります。でも実はその時、彼らは不安を抱えていただけだったんです。その経験から「人は変化のスピードより、安心感を求めている」と学びました。だから今私たちができる一歩は、変化を急がせるのではなく「安心できる環境づくり」から始めることだと思います。

記事には「中国がエヌビディアのAI半導体を全面的に購入禁止にした」という事実が示されていました。米国株式市場も影響を受けて続落しています。こうしたニュースを読むと、経済や技術のスケールの大きさに圧倒されがちですが、私が考えるのは「それが人の働き方や気持ちにどう影響するか」という視点です。半導体の供給が制限されれば、研究者やエンジニアの環境は一変し、仕事の仕方そのものが揺さぶられるでしょう。一般的に言われるのは「変化に強い人材になろう」という教訓です。もちろん大切です。でも現実は、すべての人がすぐに柔軟に対応できるわけではありません。変化を強要されると、人は不安や抵抗感を抱きます。特に今は求人倍率が1.22倍※と、企業側が人材を必死に奪い合う時代。不安を抱えた人材を無理に引っ張るのではなく、安心感を持って変化に取り組める環境を整えることが、組織の持続力を高めるカギだと感じます。私自身、痛感した経験があります。数年前、新しい人事システムを導入したとき、若手社員の一部が「使い方が分からない」と戸惑い、作業が滞ってしまったんです。そのとき私は「なぜ順応できないの？」と焦ってしまいました。でも話を聞くと、彼らは単に不安を口にできずにいただけでした。その瞬間、胸が痛みました。彼らが安心して学べる場を作っていなかったのは、私自身だったと気づいたんです。だから今回のニュースから学ぶべきは「変化に強い個人を育てる」だけではなく「変化を安心して受け入れられる環境を整える」ことです。私たちが明日からできる一歩は、チームで新しいことに挑戦するときに「不安なことある？」と声をかけること。それだけで心理的な安全性が生まれ、変化に前向きになれる人が増えるはずです。

1. 厚生労働省「有効求人倍率 2025年6月 1.22倍」
   https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_59944.html

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

中国がエヌビディア製AI半導体の購入を全面禁止にしました。ニュースでは「売上高の6%しか中国依存がないため影響は限定的」と解説されています。一般的な教訓は「依存先を分散させておくことの大切さ」です。ただ、戦略の視点から見ると少し違います。リスク分散は確かに重要ですが、分散しすぎると集中投資によるスピードと成果を失う可能性もある。私自身、以前プロジェクトで複数の選択肢に予算を割り振りすぎて、結局どれも中途半端になった経験があります。その時に感じたのは「分散は保険になるが、突破力にはならない」ということ。だからこそ、今回のニュースから学べるのは「分散と集中をどうバランスするか」です。私たちが取るべき一歩は、戦略的に「勝ち筋を見極めた上での集中投資」を意識すること。その判断力が、企業の未来を左右すると思います。

中国がエヌビディア製AI半導体の購入を全面的に禁止しました。記事では「エヌビディアの売上に占める中国依存は6%に過ぎないため、業績への影響は限定的」とも伝えられています。多くの人がここから「依存先を分散させておくことの大切さ」という教訓を導くでしょう。確かにリスク分散は重要です。しかし戦略の視点から見ると、それだけでは不十分です。分散しすぎれば、集中投資による突破力を失うリスクもあります。分散は保険になるが、必ずしも成長の原動力にはならないのです。むしろ「どこに集中するか」を見極める力が、競争の激しい市場では決定的になります。私は以前、複数の新規事業アイデアに予算を少しずつ割り振ったことがあります。しかし結果として、どれも中途半端になり、大きな成果を出せませんでした。その時に痛感したのは「分散は安心感をくれるが、成果を生むのは集中」ということです。逆にトヨタがマテリアルズ・インフォマティクス※に集中投資して新素材開発を加速させた事例は、戦略的集中の力を示しています。だから今回のニュースから学ぶべきは「分散と集中のバランス」です。私たちが明日からできる一歩は、進めている仕事の中で「これは勝ち筋か？」と問い直し、集中投資すべき領域を一つ決めること。その判断が将来の成果を大きく左右するのです。

1. トヨタ「WAVEBASEによるマテリアルズ・インフォマティクス」
   https://www.toyota.co.jp/wavebase/

鈴木恵子のスピーチ

48歳・企画部・部長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

中国がエヌビディア製AI半導体の購入を全面禁止にしました。歴史を振り返れば、技術や資源の独占や制限は繰り返し現れてきました。例えば冷戦時代のココム規制もそうです。一般的には「技術依存はリスク」という教訓が導かれますが、私は少し違う視点を持っています。歴史を学ぶと、制限が逆に自国産業の自立を促すことがあるのです。日本も戦後、外資に頼れない中で独自の技術を磨いてきました。その背景には「三方よし」の精神や利他の哲学がありました※。だから今回の出来事から学べるのは、制限を恐れるより、それを契機にどう長期的な文化や哲学を育てるかということ。私たちが取るべき一歩は、短期的な制約を前向きに捉え、長期的な価値に変える視点を持つことです。

1. 京セラ「アメーバ経営と三方よしの哲学」
   https://www.kyocera.co.jp/company/philosophy/

中国がエヌビディア製のAI半導体を全面的に購入禁止にしました。事実だけを見れば、米中対立の延長線上にある動きです。しかし歴史を振り返ると、このような技術や資源の制限は繰り返し起きてきました。冷戦時代のココム規制は、先端技術の輸出を制限し、結果的に各国の産業政策を大きく変えました。一般的な教訓は「技術依存はリスクだから避けるべき」というものです。確かに正しい。でも私は少し違う視点を持っています。歴史を見れば、制限が逆に自国の自立を促し、長期的には新たな価値を生んできた事例が多いのです。日本も戦後、外資に頼れない中で独自の技術を磨きました。その背景には、単なる効率ではなく「三方よし」の精神や、稲盛和夫氏が説いた利他の哲学がありました※。文化や哲学があったからこそ、制限を乗り越える力が生まれたのです。私自身も、かつて短期的には制約に見える状況を経験しました。部長に昇進した直後、リソースも人材も限られた中で新規部署を立ち上げなければならなかったのです。最初は「制限ばかり」と不安でいっぱいでした。でもその状況だからこそ、メンバー一人ひとりの強みを最大限に引き出そうと工夫するようになり、結果的にチームが強くなりました。あのとき感じた「制約があるからこそ育つ力」が、私の仕事観を形作ったのだと思います。だから今回のニュースから学ぶべきは、制限を恐れることではなく、それを契機に「長期的な文化や哲学」をどう育てるかです。私たちが明日からできる一歩は、短期的な制約を嘆くのではなく「この状況だからこそ育つ力は何か？」と自分に問いかけること。その問いが、未来を切り拓く視点を与えてくれるはずです。

1. 京セラ「アメーバ経営と三方よしの哲学」
   https://www.kyocera.co.jp/company/philosophy/