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星野ひかりのスピーチ

22歳・経営企画部・インターン

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

みなさん、もし「安すぎる買い物」をして失敗したことってありますか？私はネットで激安の洋服を買ったら、届いたのが想像と全然違うペラペラの布で、ちょっと泣き笑いした経験があります。今回のニュース、三菱商事が洋上風力発電から撤退したのも、ある意味それに似ていると思いました。入札価格を格安にしすぎて、後からインフレや機材高騰で採算が合わなくなり、結局「もう無理」となったんです。でもこれって企業だけじゃなく、国のエネルギー政策にまで影響を与える大ごと。私たちの仕事でも「とりあえず安く」や「とりあえず早く」って選び方をすると、後でツケが回ってくることありますよね。だからこそ、目先の得だけじゃなく、先の未来をどう守るかを一緒に考える視点を大切にしたいです。

「みなさん、安すぎる選択をして後悔したことってありませんか？」私はあります。大学一年生の頃、ネット通販で“激安おしゃれワンピース”を買ったら、届いたのはまるでハロウィンの仮装みたいなペラペラの布。返品もできず、部屋着にするしかなくて、悔しいやら笑えるやら…。今回のニュースで、三菱商事が洋上風力発電の事業から撤退した話を聞いたとき、ちょっとその経験を思い出しました。理由は、入札価格を格安に設定しすぎたこと。その後のインフレや機材価格の高騰で、当初の計画は成り立たなくなったのです。しかもこれは国策の「再エネ切り札」だった大規模プロジェクト。失敗は企業だけでなく、日本全体の未来に影響するものでした。安さを選んだ結果、長期的な価値を失ってしまう――これはビジネスでも日常生活でも共通の教訓だと思います。私自身も、就活のときに「とにかく早く内定が欲しい」と焦って応募した企業で、面接が進むほど「ここで働く自分が想像できない…」と違和感が強まった経験があります。そのときの胸のざわつきや、不安で眠れなかった夜は今も覚えています。最終的には辞退しましたが、「焦って選んだ安易な決断は、未来の自分を苦しめる」ということを体感しました。その経験があるからこそ、今のインターンでは“自分が心からワクワクできる選択”を軸にしています。だからこそ今回のニュースからの学びは、「安さやスピード」だけでなく「未来を守れるか」を基準に選択することだと思います。私たちが明日からできる小さな一歩は、例えば企画のときに「これって一年後も意味がある？」と自分に問いかけること。ちょっと勇気のいる問いかもしれないけれど、その問いが未来の自分やチームを救う選択に繋がるんじゃないかなと思います。

佐藤健太のスピーチ

24歳・システム部・SE

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

正直に言うと、この記事を読んで「やっぱり仕組みのリスク管理って難しいな」と感じました。三菱商事が洋上風力発電から撤退した理由は、入札時には予測できなかったインフレや機材高騰。でも、仕組みとして「安すぎる価格で落札したら、後から持たない」ことは予想できたはずです。僕たちSEの仕事でも同じで、要件定義のときに「これ以上削ると後で破綻する」という境界線を見極めるのが大事。IPAの調査でも、日本企業のDX成熟度は平均1.67と低い※。つまり投資と成果の間にギャップがあるわけです。だからこそ、僕らができるのは「短期的に得する仕組み」じゃなく「長期的に持続可能な仕組み」を設計すること。今日からでも「これって本当に将来動く仕組み？」と問い直す習慣を持ちたいです。

1. 情報処理推進機構（IPA）「日本企業のDX成熟度分析2024」
   https://www.ipa.go.jp/digital/dx-suishin/bunseki2024.html

正直に告白すると、この記事を読んで「やっぱり仕組みのリスク管理って甘くなりやすいんだな」と感じました。三菱商事が洋上風力発電の事業から撤退した理由は、インフレや機材コストの高騰。でも本質的には、入札時に“安すぎる価格”を提示したことで、仕組みそのものが持続不能になってしまったんです。ここには重要な教訓があります。システム開発でも「短期的には安く仕上がったけど、長期的に保守コストが爆増して破綻」というケースがよくあります。IPAの2024年の調査でも、日本企業のDX成熟度は6段階中1.67と低水準※。つまり「技術投資」と「実際の成果」の間にギャップがあることを示しています。洋上風力の件も、仕組み上の持続可能性を軽視した結果、国策レベルで大きな代償を払うことになったといえます。僕自身、入社2年目のときに「とにかく早くリリースしてほしい」という要望に応えて、テスト工程を圧縮したことがありました。そのときは「やった、納期守れた！」と安堵したんですが、後からバグが頻発。結局は徹夜対応で心身ともにボロボロになりました。あのときの焦燥感と「結局誰も得してないじゃん」という虚しさは、今も鮮明に覚えています。その経験から「短期の勝利が長期の敗北を生む」という感覚を体で学びました。だからこそ、今回のニュースからの学びは「将来の持続可能性を仕組みに組み込むこと」。僕たちができる小さな一歩は、設計や提案のときに「これって5年後も動き続ける仕組みか？」と自分に問い直すことだと思います。目先の効率を追うのも大事だけど、未来の自分やチームを救うのは“持続可能な仕組み”です。僕自身もまだ答えを探している途中ですが、その問いを持ち続けること自体が、最初の一歩になると信じています。

1. 情報処理推進機構（IPA）「日本企業のDX成熟度分析2024」
   https://www.ipa.go.jp/digital/dx-suishin/bunseki2024.html

田中美咲のスピーチ

32歳・人事部・係長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

「三菱商事連合の入札額は他より3割以上安かった」という記事の一文を読んで、私は組織運営でも似たことがあるなと思いました。安さやスピードを優先した結果、後でチームが疲弊する。三菱商事の撤退は国策にまで影響を与えましたが、私たちの日常でも「無理な安さ」は必ずしわ寄せになります。Microsoftは評価制度を見直し、「個人の成果」だけでなく「他者の成功への貢献」も重視する仕組みにした※。これは安易な数字だけで人を測らない工夫です。私も過去に「早く結果を出して」とプレッシャーをかけすぎて、部下のモチベーションを下げてしまったことがあります。その後悔から学んだのは「短期より長期、数字より人の成長」。だからこそ、まずは「この目標はチーム全員が持続可能に取り組めるか？」を考える習慣を持ちたいです。

1. Microsoftの組織文化改革「グロースマインドセットを核にした評価制度」
   https://doda-x.jp/article/555/

「三菱商事連合の入札額は他より3割以上安かった」という記事の一文を読んだとき、私は思わず「これは組織でもよくあることだ」と感じました。安さやスピードを優先するあまり、長期的に持たない計画を立ててしまう。今回の洋上風力発電の撤退は、国策にまで影響を与えるほどの規模でしたが、私たちの日常の仕事にも同じ構造があります。なぜそうなるのか。短期的な成果や数字だけを追いかけると、必ず「しわ寄せ」が発生するからです。Microsoftはサティア・ナデラCEOの下で評価制度を刷新し、「個人の成果」だけでなく「他者の成功への貢献」や「他者の知見の活用」も評価に組み込みました※。これは、短期的な数字で人を測らず、持続可能な成長を促す仕組みです。組織もプロジェクトも、長期的に機能するためには「人のモチベーション」と「学びの継続性」が不可欠だと気づかされます。私自身、係長になったばかりの頃、「結果を早く出して」と部下にプレッシャーをかけすぎてしまった経験があります。最初はみんな頑張ってくれましたが、やがて疲弊して雰囲気も暗くなり、私自身も「なぜこんなにうまくいかないんだろう」と悩みました。そのときの焦りと後悔は、今でも胸に残っています。でも、そこから「数字よりも人の成長を信じる」という考えに変わりました。人が元気で、学び続けられる環境を整える方が、結果的にチーム全体の成果が大きくなるのです。今回のニュースからの学びは、「無理な安さや速さは、未来の可能性を奪う」ということ。私たちができる一歩は、何かを任されたときに「この目標はチームが持続可能に取り組めるか？」と立ち止まって考えることです。その問いが、チームを守り、そして未来を守る選択につながるのだと思います。

1. Microsoftの組織文化改革「グロースマインドセットを核にした評価制度」
   https://doda-x.jp/article/555/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

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1min. 3min.

今回のニュースで気になったのは、三菱商事が「落札価格の2倍以上で30年間電気を売っても投資を回収できない」と判断して撤退した点です。戦略的に見ると、これは「安すぎる勝負を挑んだ結果、撤退せざるを得なくなった」事例です。私たちの仕事でも、目先の勝ちを狙って無理な案件を取ると、結局は赤字や疲弊を招きます。一般的な教訓は「安易に飛びつかず、堅実に選べ」ということ。でも一方で、時には大胆な挑戦が未来を切り開くこともあります。大切なのは、戦略的に「どの勝負を選ぶか」を見極めることです。私たちができる一歩は、案件を前にしたとき「これを取ったら5年後にどんな成果になるか？」と未来の数字で考える習慣を持つことだと思います。

今回のニュースで注目したのは、三菱商事が「落札価格の2倍以上で30年間電気を売っても投資を回収できない」と判断し、洋上風力発電事業から撤退した点です。これは戦略的に見ると「安すぎる勝負を選んだ結果、撤退せざるを得なくなった」事例でした。日本の再エネ政策に大きな影響を与える規模の話ですが、私たちの仕事にも同じような構造があります。理由はシンプルです。短期的な勝ちを狙って無理な条件で案件を取ると、後から採算が合わずに苦しむことになるからです。戦略的に成功するためには「勝つべき試合」と「勝たなくてもいい試合」を見極める力が必要です。スポーツでも、無理に全試合全力を出す選手より、大事な試合に照準を合わせる選手の方が結果を残します。ビジネスでも同じで、戦略的選択が未来の成果を左右します。私自身、課長になりたての頃に「とにかく数字を積み上げろ」と無理に案件を取りに行ったことがあります。短期的には売上が伸びましたが、採算が悪く、結局はチームが疲弊し、翌年には赤字を出してしまいました。そのときの胃の痛みと「これは戦略ではなくただの無謀だった」という気づきは忘れられません。その経験から「数字は未来に繋がる形で作るもの」という考え方に変わりました。だから今回のニュースから学べるのは「どの勝負を選ぶかが戦略の本質」ということ。私たちができる一歩は、案件を取るときに「これを取ったら5年後にどんな成果になるか？」と未来の数字で考える習慣を持つことです。短期的な成果を追うのも大切ですが、それ以上に「未来に価値を残す選択」をすることが、私たちの戦略的な責任だと思います。

鈴木恵子のスピーチ

48歳・企画部・部長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

事実として、三菱商事が撤退した3つの洋上風力発電事業は、日本の再エネ政策の「切り札」と言われていました。それが頓挫したことは、単なる一企業の問題ではなく、国の未来に直結する出来事です。歴史を振り返ると、ベル研究所のように潤沢な資金と長期視点を持つ場が、トランジスタやレーザーといった世界を変える発明を生みました※。逆に、短期的な収益だけを追った結果、創造性を失った例も数多くあります。私自身、部長になりたての頃に「短期で成果を」と焦り、長期育成を後回しにしたことで、部下が辞めてしまった苦い経験があります。未来を見据える視点を欠いた選択は、必ず大きな代償を伴う。だからこそ今、私たちが持つべきは「長期のために今なにを残すか」という問いなのだと思います。

1. ベル研究所の歴史とイノベーション文化
   https://ja.wikipedia.org/wiki/ベル研究所

事実として、三菱商事が撤退した3つの洋上風力発電事業は、日本の再エネ政策の「切り札」と言われていました。それが頓挫したことは、一企業の失敗にとどまらず、国全体の未来に影響を与える出来事です。私はこのニュースを見て、「歴史は繰り返す」という言葉を思い出しました。ベル研究所をご存じでしょうか。20世紀にトランジスタ、レーザー、携帯電話の概念といった革新を次々と生んだ伝説的な研究所です。そこには潤沢な資金と、長期的な視野で研究を支える文化がありました※。一方、親会社AT&Tの解体後は短期的な収益が優先され、創造性は徐々に失われました。歴史が示すのは、長期的な視野を欠いた組織は、いずれ大切なものを失うということです。私自身の経験でも似たことがありました。部長になったばかりの頃、「早く成果を出せ」と自分自身にプレッシャーをかけ、部下の育成を後回しにしました。数字は一時的に伸びましたが、やがて疲弊した部下が辞めてしまい、残されたのは空洞化したチームでした。そのときの喪失感と「大切にすべきものを見誤った」という後悔は、今も心に残っています。その経験から私は「短期の成果よりも、未来を支える人と仕組みを残す」ことを軸に考えるようになりました。だからこそ今回のニュースから私たちが学ぶべきは、「長期視点での選択が未来を守る」ということです。私たちが明日からできる小さな一歩は、会議や判断の場で「これは5年後も価値を残すか？」と自分に問いかけること。その問いが積み重なれば、会社も、そして社会も、未来に耐えうる基盤を築けるのではないでしょうか。

1. ベル研究所の歴史とイノベーション文化
   https://ja.wikipedia.org/wiki/ベル研究所