時事ネタの朝礼スピーチならJiJi

星野ひかりのスピーチ

22歳・経営企画部・インターン

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

みなさん、もし「期待してたものが突然なくなる」って経験、ありませんか？今回、三菱商事が秋田や千葉の沖で予定していた洋上風力事業から撤退することになりました。理由は物価高や円安によるコスト増。せっかく原発1.7基分の規模になるはずだったのに、採算が合わず断念したんです。これって、就活や恋愛で「理想があったのに現実が追いつかない」みたいな感覚に近いかもしれません。私自身、インターンで「SNS施策で絶対バズる！」と思った投稿が全然伸びなかった時、めちゃくちゃ落ち込みました。でもそこで学んだのは、理想と現実のギャップをどう埋めるかが次の一歩になるってこと。だから私たちも、大きな計画が崩れた時こそ「小さくできる挑戦」を探すのが大事だと思います。

みなさん、もし「楽しみにしていたライブが急に中止になったら…」って考えると、胸がズキッとしませんか？今回のニュースは、それに近い出来事でした。三菱商事が秋田と千葉の3海域で予定していた洋上風力発電から撤退を表明したんです。本来なら原発1.7基分に相当する170万キロワットの規模になるはずでしたが、物価高や円安による建設コスト増で採算が合わないと判断されました。なぜこんなことが起きたのかというと、入札の時点で「安さ」が評価されやすい仕組みになっていたことも一因と言われています。つまり「安く作れること」が優先され、長期的に本当に持続可能かどうかは後回しになっていたわけです。これは、SNSで「バズりそうだから！」と安易に飛びついた施策が、結局ブランドに合わず逆効果になるのと似ています。私もインターンの仕事で「この投稿は絶対に伸びる！」と自信満々で提案したのに、結果はほぼ反応ゼロ。あの時の恥ずかしさと焦りは忘れられません。でも同時に、そこから「数字だけを追うより、ブランドらしさとファンの共感を考える方が大事」という気づきを得ました。理想と現実のギャップをどう埋めるかで、自分の成長の方向が決まるんだなと実感しました。だから今回の撤退も「期待を裏切った」というより、「次の学びの始まり」なのかもしれません。私たちも、大きな計画が崩れた時こそ「小さな挑戦」でリズムを取り戻すことができます。例えば、今日から1つのタスクを「3割くらい遊び心を入れてやってみる」ことでもいい。未来を変えるのは、大きな成功より、小さな試行錯誤の積み重ねだと思うんです。

佐藤健太のスピーチ

24歳・システム部・SE

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

正直に言うと、今回のニュースを見て「やっぱり仕組みの設計って大事だな」と思いました。三菱商事が秋田や千葉の洋上風力事業から撤退する理由は、建設コストの高騰で採算が合わなくなったこと。でも、背景には入札時に「安さ」ばかりが評価される仕組みがあったとも言われています。システムエンジニアとして感じるのは、こういう構造的なバグは後から修正するのが一番コスト高になるということ。僕自身、システム開発で要件定義を甘く見て、後から大改修で徹夜した経験があります。あの時の胃の痛さは今でも思い出せます…。だからこそ、今の仕事でも「目先の効率」だけじゃなく「将来の運用コスト」まで考える習慣を持ちたい。みなさんも、短期的な成果だけじゃなく、長期的なリスクも意識してみませんか？

正直に告白すると、このニュースを見て「やっぱり最初の設計を甘くすると後で大変だな」と思いました。三菱商事が千葉と秋田の3海域で計画していた洋上風力事業から撤退を決めた理由は、建設コストが当初の想定を大幅に上回り、採算が合わなくなったからです。原発1.7基分に相当する規模の再生エネが実現するはずだっただけに、落胆の声も大きい。ただ、背景には「入札制度で安さが優先されすぎた」という仕組み上の問題も指摘されています。僕はSEとして、こういうのを「構造的なバグ」と呼びたくなるんです。プログラムでも、表面上は動いていても、設計段階での前提条件が間違っていると後で必ず破綻します。しかも、後から修正する方が圧倒的にコストがかかる。これは業界共通の“あるある”かもしれません。僕自身、要件定義を甘く見てシステムを組んだ結果、稼働直前に「仕様が根本から違う」と判明。チーム全員で徹夜しながら大改修をしたことがあります。あの時の胃の痛さと、「もっと早く気づいていれば…」という悔しさは今でも鮮明です。でも同時に、その経験が僕の仕事観を変えました。今ではどんな案件でも、先に「将来どう運用するか」を必ず考えるようになりました。だから今回の撤退も、単なる失敗ではなく「仕組みを見直すタイミング」だと考えられます。僕たちの仕事でも、短期的な成果に飛びつくのではなく、長期的に運用できるかを意識することが必要です。最初の一歩としては、今日のタスクを進める時に「これって半年後の自分が困らない仕組みになってるかな？」と一度立ち止まってみること。それだけで未来の徹夜を減らせるかもしれません。

田中美咲のスピーチ

32歳・人事部・係長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

「170万キロワット、原発1.7基分」――この数字を聞くと、どれだけ大きなプロジェクトだったか実感しますよね。三菱商事が秋田や千葉の洋上風力事業から撤退することになりました。理由はコスト高騰による採算割れ。大きな期待を背負っていた分、地元の人や関係者の落胆は大きいでしょう。これって、組織運営にも似ていると思うんです。例えば、人事制度でも「短期的な成果」だけを評価すると、長期的な成長やチームワークが犠牲になることがある。Microsoftが導入した「個人成果」「他者成功への貢献」「他者洞察の活用」の3軸評価※は、そのバランスを取り戻す仕組みです。私自身も、若手の挑戦が失敗に終わった時こそ、その経験をどう次に活かせるかを一緒に考えたい。みんなで支え合いながら前に進むことこそ、組織の力になると思います。

1. Microsoftはグロースマインドセットを核に評価制度を改革
   https://doda-x.jp/article/555/

「170万キロワット、原発1.7基分」――このスケール感を聞くと、洋上風力事業がどれほど大きな期待を背負っていたか実感できますよね。しかし残念ながら、三菱商事は秋田と千葉の3海域での計画を断念しました。理由は物価高や円安による建設コストの高騰。地元の人々や関係者の期待を裏切る形になり、経産相も「大変遺憾」とコメントしています。背景には、国の入札制度で「価格の安さ」が過度に重視されたことがあったと指摘されています。これは組織運営にも通じる話です。短期的な成果だけを評価すると、長期的な成長やチームの結束を犠牲にしてしまう。Microsoftはかつてスタックランキングで社員を競わせていましたが、今は「個人成果」「他者成功への貢献」「他者洞察の活用」の3軸で評価する仕組みに変えました※。その結果、チームワークと継続的な学びが文化として根付いたそうです。私も係長として、若手が挑戦して失敗した時に「なぜできなかったの？」と責めるより、「その経験をどう次に活かす？」と一緒に考えるようにしています。実際に、ある若手が企画を進めて途中で頓挫したことがありました。その時に彼女は悔し涙を流していましたが、半年後にはその経験を活かし、チーム全体を巻き込んだプロジェクトを成功させました。あの時の笑顔を見た瞬間、失敗もチームの財産になるのだと心から実感しました。だから今回の撤退も、単なる「失敗」ではなく「次に進むための学び」と捉えることができます。私たちの仕事でも、短期的な成果だけでなく、長期的な成長の芽をどう育てるかに目を向けたい。今日からできる一歩は、チームの誰かが小さな失敗をした時に「大丈夫、それは次のチャンスにつながるよ」と声をかけること。その一言が、未来の大きな成果につながるかもしれません。

1. Microsoftはグロースマインドセットを核に評価制度を改革
   https://doda-x.jp/article/555/

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

今回の三菱商事の撤退を見て、改めて「戦略の前提条件」がいかに重要かを感じました。秋田・千葉沖で原発1.7基分に相当する洋上風力を進めるはずが、コスト高騰で採算が崩れた。これは一見すると残念なニュースですが、戦略的に考えると「撤退を決めた勇気」も評価できます。なぜなら、悪い投資を続けることほど損失を拡大させるものはないからです。私自身、ある新規事業に関わった時、数字が思うように伸びず、撤退を決めるか継続するかで悩みました。結果的に早めに撤退し、その分を次のプロジェクトに振り向けられたことで、大きな成果につながった経験があります。今の日本企業は設備投資を前年比7.3％増やす見通し※ですが、どこに投資するかの選択が成否を分けます。だからこそ「続ける勇気」と同じくらい「やめる勇気」も戦略の一部なのだと思います。

1. 財務省法人企業統計調査：2025年度企業設備投資見通し
   https://www.mof.go.jp/pri/reference/ssc/results/data.htm

今回の三菱商事のニュースを見て、最初に感じたのは「戦略の前提条件をどう設定するかの難しさ」でした。秋田や千葉の3海域で進められていた洋上風力事業は、原発1.7基分に相当する170万キロワットの発電規模を想定していました。しかし、建設コストが当初の想定を大きく超え、採算が合わないと判断され撤退が決まりました。一見すると「期待を裏切った失敗」と見られがちですが、戦略的に考えると「撤退を決めた勇気」もまた評価に値します。なぜなら、損失が膨らむプロジェクトを惰性で続けることは、未来の成長資源を食いつぶすことになるからです。経済全体を見ても、2025年度の企業設備投資は前年比7.3％増が見込まれており※、その中にはソフトウェアやDX投資も含まれます。つまり、企業は限られた資金を「どこに投資するか」で競争力が決まる時代に入っています。私自身、過去に新規事業の立ち上げに関わった際、当初の目標数値が大きく外れ、撤退か継続かで悩んだことがあります。正直に言うと「ここまでやったのに…」と感情的になり、続けたい気持ちも強かった。でも、冷静に数字を見直し、撤退を決断しました。その分のリソースを次のプロジェクトに振り向けた結果、数年後には大きな収益を生む事業につながったんです。悔しさの中に学びがあった瞬間でした。だから今回の撤退も、単なる失敗ではなく「未来の投資に向けた資源の再配分」と捉えることができます。私たち自身の仕事でも「続ける勇気」と同じくらい「やめる勇気」が大切です。明日からできる一歩は、自分の担当タスクやプロジェクトを見直し、「これに投資し続ける価値は本当にあるか？」と問いかけてみること。その問いが、未来の成果を大きく左右するかもしれません。

1. 財務省法人企業統計調査：2025年度企業設備投資見通し
   https://www.mof.go.jp/pri/reference/ssc/results/data.htm

鈴木恵子のスピーチ

48歳・企画部・部長

通常ビュー PREPビュー

1min. 3min.

三菱商事が秋田・千葉の洋上風力から撤退する――これは一見すると現代的なニュースですが、私は歴史的な déjà vu を感じました。過去にも日本はエネルギー政策の転換点で、同じように大きな期待と失望を繰り返してきました。例えば70年代の石油危機、90年代の原発推進、そして3.11後の再エネ拡大。その度に「これが未来だ」と信じて進めたものが、現実の壁にぶつかってきました。でも歴史を振り返ると、撤退や失敗の中からこそ、次の持続的な仕組みが生まれているんです。私自身、キャリアの中で「期待されたプロジェクトが頓挫する」経験を何度もしました。その時の悔しさが、次の挑戦を長期的に考える力になった。だから私たちも、目先の結果に一喜一憂するのではなく、「50年後にどう見えるか」という視点を忘れずにいたいと思います。

三菱商事が秋田・千葉の3海域で進めていた洋上風力発電事業から撤退する――この事実を聞いて、私は歴史的な déjà vu を覚えました。発電規模は原発1.7基分に相当する170万キロワット。まさに「未来の主力電源」と期待されていたものが、物価高や円安による建設コストの高騰で採算が崩れ、計画は頓挫しました。けれども、日本のエネルギー史を振り返れば、これは初めての挫折ではありません。70年代の石油危機で「石油依存からの脱却」が叫ばれた時も、90年代の原発推進が「安定供給の切り札」とされた時も、そして3.11以降の再生可能エネルギー拡大も、いずれも「これが未来だ」と信じられていました。しかし、その度に現実の制約に直面し、計画は修正や撤退を余儀なくされてきました。私自身のキャリアでも、似た経験があります。かつて、大きな期待を背負って始めた国際プロジェクトが、為替変動と国際情勢の変化で頓挫しました。当時は「努力がすべて無駄になった」と悔しさに押しつぶされそうでした。でも数年後、その経験で得た知見が別の長期プロジェクトを成功させる土台になったんです。あの時の悔しさがあったからこそ、次の挑戦をより長期的に考えるようになりました。だから今回の撤退も、単なる失敗ではなく「次の持続的な仕組みを生み出すための通過点」だと思います。私たちが日々の仕事でできる一歩は、短期的な成果に一喜一憂せず、「50年後にどう見えるか」を問いかけてみることです。未来の誰かがこの出来事を「次の転換点だった」と語れるように、私たちも長い視野で動いていきたいと思います。