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星野ひかりのスピーチ

22歳・経営企画部・インターン

1min. 3min.

通常ビュー PREPビュー

インテルがソフトバンクから巨額出資を受けるニュースを見て、マーケティングでも同じだと思ったんです。お金を入れてもらうって、信頼を得ることと同じで、SNS上でもブランドがフォロワーから「応援したい」と思ってもらえるかが大事ですよね。 私は以前、Instagramで商品のキャンペーンを担当した時、ただ写真を並べただけでは全然反応がなくて。だけどストーリーズで「どっちが好き？」って投票を入れたら急にコメントが増えたんです。そこで、参加してもらえる仕掛けが“投資してもらう”ことなんだって気づかせてくれました。 だからこれからのSNS戦略は、フォロワーにとって「自分も関わりたい」と思える企画を仕掛けることが鍵だと思います。

インテルがソフトバンクから20億ドルの出資を受けるというニュースを読んで、私はSNSマーケティングに通じることを感じました。つまり、巨額の資金調達は企業が未来に向けて「応援される存在」だと示すもの。SNSも同じで、フォロワーに「応援したい」と思わせることが本質だと思うんです。なぜそう思うかというと、マーケティングは単なる広告発信ではなく「共感の獲得」が重要だからです。PepsiCoがAIを使ってZ世代の感情をリアルタイム分析し、24時間以内にキャンペーンを調整する仕組みを導入して成功した事例があります※1。これは「共感を得られるかどうか」がブランドの成長を左右する時代に入っていることを示しています。フォロワーの関与は資金投資と同じくらい重い意味を持つんですよね。私自身も、大学時代にInstagramで地元カフェのアカウント運営を手伝ったことがあります。最初は写真を並べるだけで、いいねも数十件しかつかず落ち込みました。でもストーリーズで「抹茶ラテとカフェラテ、どっち派？」という投票をしたら、一気にリアクションが増えて、コメントで「次は抹茶ラテ飲みに行きます！」と書いてくれる人まで出てきました。その瞬間、ただ見られるだけじゃなく「参加してもらう」ことがSNSの投資なんだって気づかせてくれました。だから私たちが学べるのは、SNS戦略において重要なのは「フォロワーを巻き込む仕掛けを作ること」だという点です。インテルが投資家から信頼を得て未来を描くように、私たちもフォロワーに「一緒に未来を作っていきたい」と感じてもらえるSNSを目指すことが大事だと思います。

佐藤健太のスピーチ

24歳・システム部・SE

1min. 3min.

通常ビュー PREPビュー

インテルが複数の投資家と資本注入を交渉しているという話題を見て、システム設計の世界にも通じると思いました。つまり、一つの資金源に依存せず複数の経路を持つ設計は、冗長性を高める仕組みそのものです。 僕自身、前職のプロジェクトでデータベースを単一サーバに置いたせいで障害が起き、全体が止まった経験があります。その後、レプリケーション構成に変えたことで安定性が増し、障害対応も楽になったんです。エンジニアとして認識を改めた瞬間でした。 だからこそ、開発においても「多様な経路を設けること」が長期的な安定性を担保する鍵だと思います。

インテルがソフトバンクからの出資に加えて、他の投資家や米政府とも交渉をしているという記事を見て、システム設計の本質を思い出しました。つまり、一つの資金源に頼らず複数の経路を持つことは、システムにおける冗長性の確保と同じ考え方だと思うんです。なぜなら、システムは単一の要素に依存すると必ず脆弱性が生まれるからです。BMWがNVIDIAのISAACプラットフォームを使った自律搬送ロボットを導入した事例があります※1。SLAM技術によって物理的な誘導線が不要になり、障害があっても瞬時に代替ルートを計算して動ける仕組みです。これは「一つの道しかないシステムは止まる」という原則を示していて、投資や企業経営にも同じことが言えると思います。僕自身も、前職でデータベースを単一サーバに置いた設計をしたことがありました。その時は障害が発生して全システムが停止し、顧客対応に追われて大変な思いをしました。その後、レプリケーションを組み込んで冗長化したら、障害が起きても切り替えで対応できるようになり、エンジニアとして認識を改めた経験でした。だから我々エンジニアが学ぶべきは、設計段階から「多様な経路を確保する」という発想を持つことです。インテルが複数の投資家を交渉相手とするのは、まさに冗長性を企業経営に組み込んでいる証拠。私たちも開発において、単一依存を避けた設計を心がけることが、長期的な安定性を担保する鍵だと思います。

田中美咲のスピーチ

32歳・人事部・係長

1min. 3min.

通常ビュー PREPビュー

インテルが複数の投資家から資金を得ようとしているニュースを見て、人材育成に通じると思いました。組織も一人のリーダーだけに依存せず、多様な視点を持つことが大切です。 私は以前、新人研修を一人で担当した時、受講者の反応が鈍く悩みました。でも先輩に相談して共同で進めたら、受講者が安心して質問できる雰囲気が生まれたんです。人事として実感したのは、多様な支援者がいることで学びが深まるということです。 だからこれからの育成は「一人に依存しない多様な支援ネットワーク」を意識することが重要だと思います。

インテルがソフトバンクからの出資だけでなく、他の投資家や米政府とも資本注入を交渉しているという記事を見て、人材育成に置き換えて考えさせられました。つまり、一人の支援者だけに頼るのではなく、複数の視点やサポートを得ることが育成の質を高めるということです。なぜなら、人材が成長するには多様な関わりが必要だからです。Netflixの「自由と責任」のカルチャーでは、組織の中で最高水準の人材を集め、相互に刺激し合うことで「ドリームチーム」を作っています※1。これは一人の上司が育てるのではなく、周囲全体が環境を通じて育てるという発想です。人材は多様な関わりを受けてこそ、柔軟で強い成長を遂げます。私も新人研修を一人で担当したことがありますが、受講者の反応が鈍く、なかなか質問も出ませんでした。そこで先輩に相談して一緒に研修を進めたら、受講者が安心して意見を言えるようになり、議論が活発化しました。人事として実感したのは、一人に依存するのではなく、多様な支援者がいることで心理的安全性が生まれるということでした。だから私たちが学べるのは、人材育成において「一人に依存しない多様な支援ネットワーク」を構築することです。インテルが複数の投資家から資金を得て未来を描くように、私たちも人材育成の場に多様な関わりを組み込むことで、より強い組織を作れると考えます。

山田雄一のスピーチ

43歳・経営企画部・課長

1min. 3min.

通常ビュー PREPビュー

インテルがソフトバンクや米政府を含め複数の投資家と交渉しているというニュースを見て、事業戦略に大切なのは「資金調達を通じた市場ポジショニング」だと感じました。 私自身、課長として新規事業の予算を確保する際、複数部門から小口で協力を得る形をとったことがあります。その結果、単なる資金確保だけでなく、関係部門が自ら事業の成功に関与するようになりました。管理職として肝に銘じたのは、資金調達は資金だけでなく「仲間づくり」でもあるということです。

インテルがソフトバンクから20億ドルの出資を受けるだけでなく、他の投資家や米政府とも交渉しているというニュースを見て、私は事業戦略において「資金調達を通じた市場ポジショニング」が重要だと感じました。なぜなら、資金調達は単なるお金集めではなく、企業がどのような市場でどういう立場を取るかを示すシグナルだからです。帝国データバンクの調査でも、大企業と中小企業の景況感が二極化している現状が示されています※1。つまり、投資家の選択は市場における企業の立場を強化する行為であり、単なる資金確保以上の意味を持ちます。私も課長として新規事業の予算を確保する際、部内の予算だけでは足りず、複数部門から少額ずつ協力を得る形をとったことがあります。当初は時間がかかり面倒に感じましたが、結果的には関係部門が「自分たちの事業」として積極的に関与するようになり、事業の推進力が大きく高まりました。管理職として肝に銘じたのは、資金調達は資金だけでなく「仲間づくり」でもあるということです。だから我々が学べるのは、事業戦略において資金調達を単なる資金確保と捉えず、市場ポジショニングや関係者の巻き込みを含めた広い意味での戦略行為とすることです。インテルの交渉もその象徴であり、我々も資金やリソースを集める際には「誰と未来を築くか」を意識していくべきだと思います。

鈴木恵子のスピーチ

48歳・企画部・部長

1min. 3min.

通常ビュー PREPビュー

インテルがソフトバンクや米政府を含め複数の資本を受け入れる交渉をしているという記事を見て、組織変革の文脈に置き換えて考えました。長期的な発展には、多様な支援を取り込む柔軟さが不可欠です。 私も部長として、部署改革を進める際に一人で強引に進めて反発を受けた経験があります。しかし他部署の管理職を巻き込む形に切り替えたら、全体が動き始めたんです。経験上、変革は「外からの視点」を受け入れることで加速するものだと学びました。

インテルがソフトバンクからの出資に加え、他の投資家や米政府とも資本注入を交渉しているという記事を見て、私は組織変革の本質を思いました。それは「外部の視点を取り込み続けること」が変革の推進力になるということです。なぜなら、組織は内部だけで物事を決めると視野が狭くなるからです。トヨタの「トヨタ生産方式」も、戦後の資源制約という外的要因を受け入れ、それを基盤に「カイゼン」や「ジャストインタイム」という哲学を築きました※1。つまり、制約や外部要因を取り込み、それを力に変える姿勢が長期的な競争力を生むのです。私も部長として部署改革を進めた際、最初は自分の考えだけで強引に進め、部下からの反発を受けました。そこで他部署の管理職を巻き込み、外部の視点を取り入れる形に変えたところ、議論が深まり、改革に納得感が生まれて前に進めることができました。長年の経験に新たな視点が加わった瞬間でした。だから我々が学ぶべきは、組織変革を内側だけで完結させないことです。インテルが複数の投資家や政府を巻き込んで未来を描くように、私たちも外部の視点を柔軟に取り込み、長期的に持続可能な変革を進めるべきだと思います。